A szövetkezeti csoport - The Co-operative Group

Szövetkezet

One Angel Square A szövetkezeti csoport központja Manchesterben, az Egyesült Királyságban
típus	Szövetkezet
Ipar	Kiskereskedelem, nagykereskedelem, jogi, temetések, szociális vállalkozás és oktatás
Alapított	1844. december 13 .; 177 évvel ezelőtt az angliai Rochdale -ben ( 1844. december 13. )
Központ	Manchester , Anglia, Egyesült Királyság
Helyszínek száma	7000+
Kulcs ember	Allan Leighton (csoportelnök) Steve Murrells (vezérigazgató)
Szolgáltatások	Élelmiszer -temetkezési biztosítás Jogi Szolgáltatások Akadémiái Trust
Bevétel	9,5 milliárd font (2017)
Nettó jövedelem	72 millió font (2017)
Tagok	4,6 millió (aktív tagok, 2017)
Alkalmazottak száma	Több mint 70 000 (2017)
Leányvállalatok	Nisa Retail Limited A Manx Co-Cooperative Society Limited Plusz 100+
Weboldal	https://www.co-operative.coop

A Co-operative Group , kereskedés a Co-op , egy brit fogyasztó kooperatív változatos családi kiskereskedelmi vállalkozások, köztük az élelmiszer-kiskereskedelmi és nagykereskedelmi; e-gyógyszertár; biztosítási szolgáltatások; jogi szolgáltatások és temetkezési szolgáltatások.

A szövetkezeti csoportnak több mint 63 000 alkalmazottja van az Egyesült Királyságban. A csoport székhelye az Egy angyal téren található . 2013-ban a Csoport 142 millió fontot gyűjtött az épület intézményi befektetőknek történő eladása és bérbeadása révén, 25 évre szóló bérleti szerződéssel 2038-ig.

A csoport irányítja a szövetkezeti szövetségi kereskedelmi szolgáltatásokat is , korábban a szövetkezeti kiskereskedelmi csoportot (CRTG), amely az Egyesült Királyság szövetkezeti mozgalmainak élelmiszer-áruházaihoz tartozó árukat szerez be és népszerűsíti. 2007 -ben mutatta be a Co-operative márkát , amelyet számos fogyasztói szövetkezet használ az Egyesült Királyságban, és amelyet a csoport irányít.

Történelem

Kezdetek (1844–1938)

A szövetkezeti csoport az évek során fejlődött a szövetkezeti nagykereskedelmi társaságok és számos független kiskereskedelmi társaság egyesüléséből . A Csoport gyökereket visszavezethető Rochdale Társaság méltányos Pioneers alapított 1844-ben Rochdale Társaság méltányos Pioneers alapult Rochdale Elvek - ami különösen bevezette az elképzelést forgalmaz nyereségrészesedés szerint vásárlások támogatási programon keresztül vált osztalék vagy "Divi" néven ismert.

Bár a Szövetkezeti Csoport magában foglalja az eredeti Rochdale Társaságot, az üzletág történetének nagy része a nagykereskedelmi tevékenység volt. Ez 1863-ban kezdődött, amikor 300 egyéni szövetkezet Yorkshire - ben és Lancashire - ben indította útjára Manchesterben az Észak-Anglia Szövetkezeti Nagykereskedelmi Ipari és Provident Társaságot . 1872-re „szövetkezeti nagykereskedelmi társaság” (CWS) néven ismerték, és teljes egészében a vele kereskedő szövetkezetek tulajdonában volt. A CWS gyorsan növekedett, és Anglia-szerte szövetkezeti üzletekbe szállított termékeket, bár sok szövetkezet csak termelésének körülbelül egyharmadát szerezte be a CWS-en keresztül. Ez a folyamatos és kiélezett verseny más nem együttműködő nagykereskedőkkel vezetett a CWS rendkívül innovatívvá válásához. 1890 -re a CWS jelentős fióktelepeket létesített Leedsben , Blackburnben , Bristolban , Nottinghamben és Huddersfieldben , számos olyan gyár mellett, amelyek kekszet ( Manchester ), csizmát ( Leicester ), szappant ( Durham ) és textilt ( Batley ) gyártottak . Annak érdekében, hogy csökkentse a szállítás jelentős költségeit, a CWS elindította saját hajózási vonalát, amely kezdetben a Goole -dokkokból a kontinentális Európa egyes részeire közlekedett . A CWS egyik gőzhajója, a Pioneer volt az első kereskedelmi hajó, amely a Manchester Ship Canal csatornát használta . Ez a gyors terjeszkedés folytatódott úgy, hogy az első világháború kitörésekor a CWS -nek jelentős irodái voltak az Egyesült Államokban, Dániában, Ausztráliában és teaültetvény Indiában.

A huszadik század fordulója körül nagy megfontolás tárgya volt a CWS szerepe a brit szövetkezeti mozgalomban. Sok, hevesen helyi társadalom értékes szállítónak tekintette a CWS -t, de nem akart kizárólag termékeket vásárolni tőlük a magas költségek (főleg a szállítási költségek) és a megbízhatatlan minőség miatt - néhány dolgot a CWS nehezen oldott meg. Ezzel szemben a CWS célja az volt, hogy az egész szövetkezeti mozgalom középpontja legyen az Egyesült Királyságban, és keményen lobbizott a szövetkezetek lojalitása érdekében. Ebből a célból többféle módon is segíteni kezdték a helyi kiskereskedelmi társaságokat, mint egyszerűen nagykereskedőként. A CWS Bank, a Szövetkezeti Bank előfutára, új épületek, földterületek vagy új berendezések megvásárlásával finanszírozta a társadalmak számára a bővítésre szánt kölcsönöket. A Szövetkezeti Biztosító Társaság 1913-as megszerzése után a CWS biztosítási szolgáltatásokat is nyújtott a tagoknak, és a CWS jogi szolgáltatásokat is kezdett nyújtani- mindazokat a vállalkozásokat, amelyek ma a szövetkezeti csoport részét képezik. Remélték, hogy ezek a pénzügyi kapcsolatok, valamint a CWS vállalati osztalék növeli a lojalitást a CWS -hez.

Világháború és a háború utáni hanyatlás (1939–1989)

A második világháború , a jegyrendszer vezetett hatásos szünet minden jelentősebb változtatásokat a szövetkezeti mozgalom az Egyesült Királyságban a CWS egyre nagyon vesz részt beszerzése külföldi áruk brit fogyasztók és gyártási háborús árut.

Ez idő alatt a CWS elkezdte tervezni a jövőt, hiszen már akkor láthatták a kiskereskedelmi piac esetleges zavarait, amelyek az új, több élelmiszerboltnál előfordulhatnak. Abban az időben kevésbé volt nyilvánvaló a nemzeti megtakarítások és a nemzeti adózás hatása a mozgalomra, mivel Nagy-Britannia a barátságos, építő és együttműködő társadalmak országából a Nemzeti Egészségügyi Szolgálathoz, a Nemzeti Ház építési programjaihoz és Nemzeti Posta Bank NS&I GPO . 1944-ben a CWS jelentést tett közzé a háború utáni fejlesztési politika és program címmel, amely a szövetkezeti mozgalom újjáélesztésének módszereire összpontosított a háború befejezése után. A jelentés azt javasolta, hogy egyesítsék a CWS-t a Skót Szövetkezeti Nagykereskedelmi Társasággal (SCWS); a szövetkezetek számának csökkentése egyesüléssel; áttérés a fehéráruk gyártására és gyártására, valamint a Szövetkezeti Bank bővítése .

Ez a jelentés sok kritikát kapott a hevesen helyi szövetkezeti társaságoktól, és a jelentés javaslatait csak részben és lassan hajtották végre. A háború befejezése lehetővé tette némi kísérletet a szövetkezeti üzletek korszerűsítésére, miközben a teljes foglalkoztatás és a magas bérek háborús fellendülésének lassú leszerelése részben csökkent a fogyasztói vásárlóerőhöz. Miután a Londoni Szövetkezeti Társaság 1942-ben megnyitotta első önkiszolgáló üzletét, a szövetkezeti mozgalom vezette az önkiszolgáló üzletek fejlődését, és az 1950-es évekre az önkiszolgáló üzletek 90% -a az Egyesült Királyságot szövetkezetek irányították. Ennek ellenére a jegyzett alaptőke (kockázati tőke), amely a társadalmak rendelkezésére áll az innovációhoz és a kockázatvállaláshoz, csökken, ami a piaci részesedés és a szolgáltató társadalmak relatív minőségének csökkenését kínálhatja. Következésképpen ez hatással volt a mozgalomra azáltal, hogy csökkentette azon társadalmi tagok számát, akik hajlandók belépni a tagságba, majd aktívan kereskedni szövetkezeteikkel, ami további reálérték-csökkenéshez vezetett a kivonható tagok alaptőke szintjében, valamint a társulási vagy hozamszintben. -működő befektetés alacsonyabb kamat és osztalék formájában. A csökkenő piaci részesedés következménye a szabad tulajdonban lévő földterületek, ingatlanok és infrastruktúra, például raktárak, tejtermékek és mezőgazdasági területek (a szövetkezeti gazdaságok ) folyamatos tulajdonlása, amelyeket a háború előtti 50 éves növekedésből felhalmozott többletekkel rendelkező társadalmak építettek fel.

A Független Szövetkezeti Bizottságnak (1958) az volt a feladata, hogy kivizsgálja a szövetkezeti mozgalom hanyatlását, és ajánlásokat tegyen a mozgalom jövőbeni felélesztésére. Az ajánlásainak két fő célja volt: erőteljes válaszra van szükség a feltörekvő, több áruházból álló szupermarketláncokra (beleértve a professzionális vezetők kinevezését is), és hogy a szövetkezetnek meg kell birkóznia a fogyasztás növekedésével, és el kell távolodnia a a "dolgozó szegényekkel" való kapcsolata, nem pedig egy gazdagabb munkásosztály.

A CWS 1968-ban műveleti arculatváltással válaszolt, amely bevezette az első nemzeti szövetkezeti márkanevet , a „Co-op” lóherelevelet.

Bár a Facelift művelet némi javulást eredményezett, a mozgalom (beleértve a CWS -t is) nagyrészt megreformálatlan maradt, élelmiszerpiaci részesedése továbbra is csökkenő tendenciát mutat. Ismét azt javasolták, hogy a társadalmak egyesüljenek regionális társadalmak létrehozására, hogy versenyképességüket a méretgazdaságosság fokozása révén javítsák. Sok helyi szövetkezet határozottan ellenállt az ilyen egyesüléseknek, de mivel pénzügyi helyzetük csökkent, sokan kénytelenek voltak egyesülni, hogy regionális társaságokat hozzanak létre, vagy a kudarc elkerülése végett vagy a CRS-be vagy az SCWS-be szívódtak. A mozgalmon belüli konszolidáció jelentős volt, és 1973-ban az SCWS Bank súlyos pénzügyi rossz irányítása vezetett ahhoz, hogy az SCWS és a CWS egyesülve egy egységes nagy-britanniai nagykereskedelmi társaságot alkosson.

Az egyesülés rávilágított a Szövetkezeti Bankban rejlő potenciálra, mivel jelentős bázist épített ki az ügyfelekből (nevezetesen a helyi hatóságok, kölcsönös vállalkozások és a szövetkezetek mellett működő helyi csoportok), és ez a CWS éves nyereségének egyre jelentősebb hányadává vált. A bank növekedése nagyrészt a személyes banki piacra irányuló agresszív terjeszkedéséhez és az ingyenes bankolás úttörőjéhez (1972) kapcsolódott az Egyesült Királyságban, kilenc évvel bármelyik nagyobb riválisa előtt.

A szövetkezeti mozgalom piaci részesedése és nyereségessége az 1970-es és 1980-as években tovább csökkent, részben több okból is.

Először is, az időszakot jellemző iparosodás-mentesítési folyamat súlyos gazdasági nehézségekhez vezetett a szívmozgalmak számos mozgalmában (különösen az északi ipari városokban), amelyek aránytalanul nagy hatással voltak a társadalmakra a fogyasztói kiadások csökkenése révén a brit gazdaság ellenére. a fogyasztók összes rendelkezésre álló jövedelmének növekedése. Ez nagyrészt annak köszönhető, hogy az Egyesült Királyságban ekkor erősen megnőtt a jólét és a társadalmi egyenlőtlenségek. A szövetkezeti mozgalom nem volt jó helyzetben ahhoz, hogy kihasználja ezt a középosztályi kiadások növekedését, mivel üzletei földrajzilag elterjedtek, és a Szövetkezet történelmi szövetsége, mint a "dolgozó szegények" boltja.

Másodszor, az 1950-es és 1970-es évek között számos városban végrehajtott átépítési projektek gyakran átköltöztették az embereket a sorházas sorokból (amelyeken szétválasztott szövetkezeti üzletek voltak) az újabb célra épített ingatlanokra, és mintegy 18 000 szövetkezeti üzlet bezárt, mivel feleslegessé váltak. .

Harmadszor, ez az időszak a figyelemre méltó infláció és az erős font időszaka volt , ami olcsó importáruk hullámához vezetett - ez pusztította el az Egyesült Királyság feldolgozóiparának nagy részét (beleértve a CWS -t is). Az 1980 -as évekre világossá vált, hogy a kiskereskedelmi szektorban nagy (gyakran városon kívüli) szupermarketek és hipermarketek irányulnak, amelyekből több száz jelenik meg az Egyesült Királyságban.

A szövetkezeti mozgalom igenis felépített néhány szupermarketet, 1986-ra már 74, de fejlődésüket és versenyképességüket gyakran akadályozta a nemzeti elosztóhálózat hiánya és az ár versenyképessége. A mozgalom kollektív vásárlóerejének javítása érdekében a CWS arra törekedett, hogy a nagykereskedőtől (ahonnan a társaságok vásárolhatnak) egy „vásárló csoportba” (ahol a CWS a nevében vásárol) helyezze át magát annak érdekében, hogy a CWS növelheti a szövetkezeti üzleteken keresztül értékesített termékek arányát, amelyeket saját maga szerzett be. Bár ez növelte a lojalitást, a CWS csak a 2000-es években, a Szövetkezeti Kiskereskedelmi Csoport fejlődésével vált a szövetkezeti üzletek de facto nagykereskedőjévé.

Az 1980-as évek folyamán a CWS egyesülni kezdett számos kudarcot vallott szövetkezeti társasággal, miután az SCZS-el való egyesülés után az előző évtizedben visszatért a közvetlen kiskereskedelemhez. Ezek az egyesülések a fogyasztói szövetkezetekkel azt eredményezték, hogy a szövetkezetnek vállalati (szövetkezeti társaságok) és egyéni tagjai is voltak, így elsődleges és másodlagos szövetkezet is lett belőle . A CWS terjeszkedése a közvetlen kiskereskedelem felé (különösen a 2000 -es évek egyesülései után) vezetett ahhoz, hogy a CWS jól látható üzletággá vált az Egyesült Királyságban. Ennek öröksége az volt, hogy sokan a brit szövetkezeti mozgalmat egy üzletágnak, a The Co -operative Group-nak vagy röviden szövetkezetnek fogják fel.

Modernizációs és átvételi kísérletek (1990–1999)

A kilencvenes évek elejére a szövetkezeti mozgalom részesedése az Egyesült Királyság élelmiszerboltjából olyan mértékben csökkent, hogy a teljes üzleti modell kérdéses volt. Ez abban az időben történt, amikor sok építőipari társaság demutualizálódott, mivel a lakosság nagy része a váratlan kifizetés rövid távú pénzügyi nyereségét részesítette előnyben, mint a kölcsönös modellből származó előnyök hiányát. Egy ideig úgy tűnt, hogy a kölcsönös vagy szövetkezeti modell majdnem meghalt.

A szövetkezet hírnevét ebben a tekintetben nem segítették a mozgalmon belüli frakciók, nevezetesen a CRS és a CWS közötti erős rivalizálás, amely úgy rontott, hogy súlyosbította azt a meggyőződést, amelyet a lakosság számos tagja vall, hogy ahelyett, hogy a szövetkezetek minden tagjának érdekei nagyrészt az egyes társadalmakon belül a tagok domináns „klikkjének” saját érdekei szerint cselekedtek.

Ezek a válságok együttesen azt jelentették, hogy a kilencvenes évek döntő évtizedévé válnak, ha a szövetkezet fenn akar maradni. Annak érdekében, hogy tőkét szerezzen az élelmiszerboltokba (és az egyre sikeresebb szövetkezeti bankba) való befektetéshez, a CWS 1994-ben eladta számos gyárát Andrew Regannek 111 millió fontért , ami kezdetben rendkívül előnyös megoldásnak tűnt. a CWS.

Később azonban úgy tűnt, hogy az ügyletben résztvevők a CWS Board engedélye nélkül tették ezt, és bizalmas CWS -fájlokat is átadtak Regannek. Nevezetesen, egy vasárnapi újság kinyomtatta a CWS éves jelentését, mielőtt hivatalosan közzétették. Ez később óriási veszélyt jelentene a CWS -re, amikor 1997 -ben Regan rendkívül ambiciózus, 1,2 milliárd font ellenséges ellenállási kísérletet tett a CWS számára. Ez sokakat megdöbbentett a mozgalomban, és megszilárdította a CWS, mint a mozgalom „irányítója” támogatását oly módon, amit sokan korábban elleneztek.

A CWS Graham Melmoth vezetésével képes volt megvédeni magát ettől az átvételi ajánlattól, nagyrészt azzal, hogy tájékoztatta Regan hitelezőit, hogy ellenséges felvásárlása kétes forrásból származó adatokon és rossz üzleti gyakorlatokon alapul. Az üzlet azért is kudarcot vallott, mert Regan nagyon félreértette a CWS bonyolult tulajdonosi szerkezetét, feltételezve, hogy az 500 000 „aktív tag” kifizetésével megszerezheti az irányítást a CWS felett.

Bár ez a stratégia a szőnyegzsákoknak dolgozott, akik annak idején az Egyesült Királyság építőipari társaságainak demutalizálására törekedtek , nem ismerte fel, hogy a tulajdonjog valójában milliók rendes tagjait illeti, és hogy sok ilyen „aktív tag” elkötelezett együttműködő, és akik valószínűtlenek. hogy támogassa az ajánlatot.

Egy magánnyomozó által végzett vizsgálatok és az azt követő büntetőbírósági ügy után Regan ajánlatát elutasították, és a CWS két magas rangú vezetőjét elbocsátották és csalás miatt bebörtönözték. Andrew Regan ellen 1999 -ben elfogatóparancsot adtak ki, azonban már emigrált Monacóba .

A sokk, amelyet Regan ajánlata a szövetkezeti mozgalom útján küldött, a CWS és a CRS frakció közötti csökkent ellenségeskedés magjának vetésével magyarázható, amely végül azzal ért véget, hogy a CRS a CRTG tagja lett, mielőtt 1999-ben teljesen összeolvadt a CWS-el. Az egyesülés két évig tartott, és az újonnan összefogott, The Co -operative Group nevű üzletág elindítását a 2001 -es szövetkezeti bizottsági jelentés közzétételével időzítették , amelynek elnöke John Monks volt , és amely modernizációs stratégiát javasolt.

A jelentés az üzletek kialakításának javítására és a következetes márkaépítés kialakítására összpontosított, miközben hatékonysági megtakarításokra is törekedett, hogy versenyképesebbé tegye az élelmiszeripari vállalkozást - az 1919 -es, 1958 -as és 2001 -es jelentések közötti következtetések hasonlósága rávilágít a mozgáson belüli egyértelmű előrelépés hiányára ez idő alatt . A 2001-es jelentés rávilágított arra is, hogy forgalomba kell hozni az úgynevezett „A szövetkezeti előnyöket”; Graham Melmoth kedvenc ötlete, amely azt sugallta, hogy a kereskedelmi siker biztosítja a mozgalom társadalmi céljainak finanszírozását, amelyek (amikor a nyilvánosság kézzelfogható hasznot láttak saját életüknek) versenyelőnyt biztosítanak a szövetkezetnek, amely tovább növeli kereskedelmi sikere - erényes körforgás. A Gaitskell Bizottság 1958-as jelentésétől eltérően a jelentés ajánlásait, nevezetesen a "The Co-Cooperative brand" jelentős frissítését és a tagsági osztalékrendszer újbóli elindítását, nagyrészt a szövetkezeti mozgalom, köztük a The Co -operative Group fogadta el. Az üzletág ezen változásai nagyrészt a jövedelmezőségben elért sikereknek és a társadalmi célok elérésének tulajdoníthatók, amelyek a Szövetkezeti Bizottság jelentését követő években javultak.

A CWS-CRS összeolvadás részeként új irányítási szabályokat alakítottak ki úgy, hogy a „független társaságok” az új Csoport résztulajdonosaivá váltak, és képviselőiket beválasztották a csoport nemzeti igazgatóságába. A legnagyobb változás azonban a kiskereskedelmi tevékenység egyes tagjainak sokkal erősebb képviselete volt, egy sor regionális igazgatósággal és területi bizottsággal, amelyek célja a világos demokrácia és képviselet elősegítése helyi és nemzeti szinten. A szövetkezet, mint elsődleges és másodlagos szövetkezet összetett jellege azt eredményezte, hogy a vállalkozásnak egyéni tagjai és vállalati tagjai is voltak (független szövetkezetek), amelyeket minden demokratikus struktúrába be kellett vonni. Ez olyan kormányzási megállapodáshoz vezetett, amely bonyolult volt, és amelyet sok egyéni tag nem értett, és ami viszonylag kevés tag demokratikus elkötelezettségéhez vezetett. 2007 -ben Martin Beaumont akkori vezérigazgató kritizálta az igazgatótanács kereskedelmi szakértelem hiányát, előrevetítve a későbbi Myners -felülvizsgálatból levont következtetéseket az üzlet 2013 -as közel kudarcára, amely (részben) egy alkalmatlan irányítási megállapodás miatt volt. 2014 -ben az irányítási rendszereket teljesen átalakították, hogy tükrözzék a Myners -felülvizsgálat ajánlásait - további információkért lásd a kormányzás részt .

A "szövetkezeti különbség" megállapítása

Bár az üzlet modernizálása a legszembetűnőbb volt az 1997 -es hatalomátvételi kísérlet után, ez nem azt jelenti, hogy a CWS modernizálása egy ideje nem zajlott volna. A CRTG 1993 óta azon dolgozik, hogy a CWS szerepét az eladásról a felvásárlásra cserélje a szövetkezeti társaságok számára, hogy maximalizálja a méretgazdaságosságot, hogy versenyképesebb legyen a nagy szupermarketek számára. A szövetkezet az 1960-as évektől kezdve követte a kiskereskedelmi trendeket azok bekövetkezése után, mindig fel kellett zárkózniuk, oly módon, hogy ez vezette a második világháború előtti változásokat. A mozgalom számos vezetője kezdte felfogni, hogy ez a „én is” kiskereskedelmi megközelítés nem működik, például hipermarketekre terjeszkedett, miután a Tesco és a Sainsbury's már uralkodó pozíciót alakított ki, de nincsenek források az árversenyhez. Az 1997 -es stratégiai felülvizsgálat után az üzlet azt javasolta, hogy zárja be hipermarketjeinek és áruházainak többségét, és inkább a kisbolt -láncra összpontosítson .

További kísérletként, hogy megkülönböztesse magát nagyobb versenytársaitól, a Szövetkezeti Bank 1992-ben etikai politikát vezetett be, és ezt a technikai újításokkal együtt jól fogadták az ügyfelek. A CWS úgy döntött, hogy bár mindig is felelősségteljes kereskedelemre törekedett (például a gyáraiban és ültetvényeiben fennálló munkakörülmények, valamint a dél -afrikai termékek bojkottja során az Apartheid évei során ), azáltal, hogy megerősítette „etikai” hitelesítő adatait egy határozott és egyértelmű politikai kötelezettségvállalások sorozatával meggyőzheti a nyilvánosságot az "együttműködési különbségről".

Ez a lépés merész lépést jelentett a CWS vezetése számára, mivel ez egy teljesen új megközelítés volt egy ilyen nagy üzlet számára. Ennek részeként a szövetkezet a Fairtrade Alapítvánnyal együttműködve segítette a Fairtrade Mark bevezetését az Egyesült Királyságban. Korai elfogadója volt az RSPCA „Freedom Foods” állatjóléti tanúsítványának. Bemutatta a „környezetbarát” háztartási termékek első szupermarket -sorozatát és a Cruelty Free International által „állatokon nem tesztelt” minősítésű piperecikkek első sorozatát .

Az etikai stratégia új elfogadása csak egy része volt a CWS változásainak. A Szövetkezet úttörő szerepet játszott a csomagolás jelentős változtatásain az élelmiszerek tápértékjelölésével (1985), majd később csomagolásán Braille-írást vezetett be . Sok saját márkás terméket is átalakítottak a só, cukor és zsír mennyiségének csökkentése érdekében, hogy a termékpaletta egészségesebb legyen. Annyira sikeres volt ez a kezdeményezés, hogy olyan versenytársak, mint Sainsbury és Marks and Spencer agresszíven kezdték követni ezeket a kezdeményezéseket.

Annak érdekében, hogy építeni tudjon a sikerre, amely a szövetkezet etikus kiskereskedőként való egyre növekvő megítélése körül volt, és hogy végrehajtsa a 2001-es Szövetkezeti Bizottság alapvető ajánlását, a Szövetkezeti Csoport elindított egy márkát testület, amelynek feladata a mozgalom egységes nemzeti márkaépítési szabványának kidolgozása volt. A szövetkezetek marketingje évtizedekig zavarba ejtette a vásárlókat, akik különböző társadalmakban különböző üzletek nevét (nevezetesen „Co-op Welcome” és „Co-op Late Shop”), különböző bolti homlokzatterveket és következetlen marketinget alkalmaztak. Emellett a Co-op logó lóherelevelű dizájnját is sokan a mozgalmon belüli elhanyagolás és hanyatlás éveinek tekintették, ezért a Szövetkezeti Csoport célja egy teljesen új márka bevezetése volt.

Az új " The Co-Cooperative " márka először a 2005-ös szövetkezeti kongresszuson jelent meg, és ez lett az első márka, amely az összes szövetkezeti vállalkozást (mind a Csoport, mind a független társaságok) egyetlen egységes következetességbe tömörítheti márka. A márkával együtt olyan szabványok is érkeztek, amelyeket minden márkát használó üzletnek be kell tartania - hogy magas színvonalú benyomást érjen el az ügyfelek körében. Az új márkajelzés tizenkét hónapos kísérlete következett, és ezek azt sugallták, hogy az eladások jelentős növekedése követte az üzletek új márkajelzését, ami nagyrészt a közvéleményre gyakorolt ​​jelentős hatás eredménye. Nem minden független társaság csatlakozott ehhez az új márkajelzéshez, azonban az Egyesült Szövetkezetek (a szövetkezeti csoporttal való egyesülésük előtt), a Skót Midland Szövetkezet és a Lincolnshire-i Szövetkezet nem fogadta el az új márka dizájnt . A szövetkezet új "The szövetkezet" újratervezésével együtt a szövetkezet arra törekedett, hogy újraindítsa a szövetkezeti tagsági rendszert egyetlen egységes nemzeti szabvány alkalmazásával és a tag osztalék újbóli bevezetésével.

A felelősségteljes kereskedelemre való újbóli összpontosítás, a "The Co-Cooperative" márka újratervezése és a tagdíj visszaállítása segített a brit nyilvánossággal való megújult kapcsolat kialakításában. 2006-ban egy felmérés szerint a szövetkezet a legmegbízhatóbb nagykereskedő az Egyesült Királyságban, és csaknem hatmillió ember csatlakozott a tagsági rendszerhez a következő öt évben. A Szövetkezeti Csoport 2013-as pénzügyi válsága után is a „Szólj hozzá” felmérés szerint a lakosság több mint 70% -a egyetértett abban, hogy a szövetkezet „igyekszik helyesen cselekedni”.

Bővítés (2000–2012)

A CRS és a CWS új csoportstruktúrába történő integrálása után nyilvánvalóvá vált, hogy az üzletág jelentős korszerűsítést és ésszerűsítést igényel. A Szövetkezeti Csoport ezt követően veszteséges lábbeli- és tejfeldolgozó üzletágait, valamint mezőgazdasági termelésének egyes aspektusait értékesítette. Az üzlet eladta számos nagyobb szupermarketét és hipermarketét is az alapok felhasználásával, hogy tovább bővítse a kisboltok szektorát, nevezetesen 600 üzlet hozzáadásával az Alldays lánc felvásárlását követően. Alldays korábban megvásárolta a kis szupermarketek VG láncát, amely franchise- működést működtetett, marketing és saját márkás termékeket szállított a független tulajdonú élelmiszerboltoknak. A szövetkezet jelentős beruházásokat hajtott végre az elosztó létesítményekben, nevezetesen azzal, hogy 2006- ban Coventryben megnyitotta a célra épített Nemzeti Elosztó Központot .

A 2000 utáni folyamatos terjeszkedés eredményeként a gyógyszertári és temetkezési üzletágak jól teljesítettek, azonban a mezőgazdasági üzletág nem volt megfelelően igazítva az élelmiszerboltok igényeihez, ezért 2007 -ben jelentősen átszervezték, hogy a termőföldet a vállalkozás számára előállított termékek előállítására összpontosítsák. ” élelmiszerboltok. A szövetkezet ebben az időszakban új üzleti lehetőségekbe is bekapcsolódott, hozzáadva egy jogi szolgáltatási üzletágot ( közvetítői , végrendeletírási és hagyatéki szolgáltatásokat nyújtó szolgáltatásokat) és egy energiatermelő vállalkozást, amely utóbbi jelentős beruházásokat tartalmazott a megújuló energiatermelésbe, amely a vállalat másik kulcsfontosságú részét képezte. a szövetkezet törekvése etikus imázsa felé. Ez az időszak sikeres volt a szövetkezet számára, hogy növelje jövedelmezőségét, és racionalizálni kezdte a kiterjedt, de meglehetősen sikertelen konglomerátumot. Sokan azonban úgy vélték, hogy ahhoz, hogy a szövetkezet hosszú távon fennmaradjon, össze kell fognia más nagy szövetkezeti társaságokkal.

2007 elején a csoport tárgyalásokat kezdett az Egyesült szövetségekkel , akkor az Egyesült Királyság második legnagyobb szövetkezetével a társaságok egyesüléséről. Egy ilyen egyesülés várhatóan jelentős hatékonyságmegtakarítást eredményezne a két társaság által nyújtott szolgáltatások nagymértékű megkettőzésének köszönhetően. 2007. február 16-án a testületek bejelentették, hogy egyesülnek a tagok jóváhagyásával, és 2007. július 28-án elindították az újonnan kibővített szövetkezeti csoportot. Ezzel egyidejűleg a csoport átruházta a Skót Nith-völgyi Szövetkezeti Társaság kötelezettségvállalásait, amely nyereségesen kereskedett, de nyugdíjpénztári kötelezettségeivel terhelt.

A United egyesülésének befejezése előtt Peter Marks vezérigazgató már újabb jelentős felvásárlásra készült, mivel úgy vélte, hogy csak jelentős növekedés mellett válhat a szövetkezet hosszú távon valóban fenntarthatóvá. 2008 júliusában a csoport bejelentette, hogy megvásárolja a 900 szupermarketből és kisboltból álló Somerfield láncot. Az értékesítés 2009. március 2 -án fejeződött be, 1,57 milliárd fontba került. Szintén 2008 -ban a csoport tíz kisboltot vásárolt Bell és Jackson boltjaként, Anglia északi és keleti részén, a Sainsbury's -től.

2008 őszén a Lothian, Borders & Angus Szövetkezeti Társaság tagjai megszavazták, hogy a megbízásokat átadják a Szövetkezeti Csoportnak. Az átruházás 2008. december 13-án lépett hatályba. A csoport 2008 novemberében jelentette be, hogy a gazdasági visszaesés ellenére a féléves nyereség 35,6 százalékkal, 292,6 millió fontra nőtt a 2008 júniusáig tartó hat hónapban. 2009 januárjában a Szövetkezet A Financial Services és a Britannia Building Society bejelentette egyesítési szándékát, a hatóságok és a tagok jóváhagyásával. A Plymouth & South West szövetkezet tagjai 2009 szeptemberében csatlakoztak a szövetkezeti csoporthoz.

A csoport hírneve 2007 -ben szenvedett, amikor a sussexi 41 üzletből 38 -an megbuktak a tűzbiztonsági ellenőrzéseken, és 250 ezer fontra büntették. 2010 -ben 210 ezer fontra bírságolták, miután az egyik Southampton -i üzletében kivizsgálták .

2010 májusában a szövetkezeti csoport nyilvánosságra hozta az új központ Manchesterben való építésének terveit. Az építés kezdeti szakasza a Miller utcában kezdődött a meglévő birtok közelében, ahol a Csoport 1863 óta működik. A NOMA című projekt célja, hogy tükrözze a szervezet etikai értékeit a tervezésben, az építésben és a munkavállalókkal és a környező közösségekkel való kapcsolatában. . A kezdeti fejlesztés középpontjában az One Angel Square áll , amely Európa egyik legnagyobb épülete, amely BREEAM kiemelkedő megkülönböztetést kapott a magas fenntartható energiával kapcsolatos elismerések miatt. Az új épület elfoglalása 2013 elején kezdődött.

Pénzügyi válság (2013–2014)

2013 májusában, miután Euan Sutherland felismerte a bankcsoport nem megfelelő tőkeszintjét , Peter Marks -tól vette át a vezérigazgatót. Ebben a hónapban a Moody's hat fokozattal rontotta le a bank hitelminősítését a szemét állapotára (Ba3), és a bank vezérigazgatója, Barry Tootell lemondott. A nehézségek nagyrészt a Britannia Building Society kereskedelmi hiteleiből származnak , amelyeket a 2009 -es egyesülés során szereztek be. A szövetkezeti biztosítás eladta életbiztosítási és nyugdíj üzletágát a Royal Londonnak, mintegy 200 millió font tőke felszabadításával, és tervezte, hogy lemond általános biztosítási üzletágáról. További pénzügyi szerkezetátalakításra számítottak.

2013. június 5-én Richard Pennycook-t, a Morrisons volt pénzügyi igazgatóját nevezték ki a szövetkezeti pénzügyi igazgatónak, Richard Pym-et, az Alliance & Leicester korábbi vezérigazgatóját pedig a szövetkezeti bankcsoport és a szövetkezet elnökévé Bank. A csoport 2013 -ban 2,5 milliárd fontot veszített, az adósság pedig 1,4 milliárd font volt 2013 végén.

2014 májusában egy rendkívüli taggyűlés megegyezett abban, hogy a tagok az igazgatótanács megválasztásának módját átalakítják, nagyrészt a Lord Myners irányítási jelentésében javasolt irányvonalak szerint . A Myners Review nagyon kritizálta a szövetkezeti mozgalom (és különösen a Csoport) nem reagálását az 1958-as bizottsági jelentésre, valamint a Csoport kormányzásának kudarcát a CWS és a CRS 2000-es egyesülése óta. A felülvizsgálat aláhúzta a követelményt is arra összpontosítson, hogy éves nyereségre tegyen szert és tartson fenn, amelyet a vállalkozás hosszú távú jövőjébe lehet fektetni, és kerülje el a túlzott terjeszkedés és a „birodalomépítés” kockázatát, ami majdnem tönkretette az üzletet 2013-ban.

2014 folyamán a csoport eladott egy sor vállalkozást az adósság csökkentése érdekében. A Szövetkezeti Gyógyszertárat 620 millió fontért adták el a Bestway Csoportnak , a Szövetkezeti Farmokat 249 millió fontért a Wellcome Trustnak , a Sunwint (a csoport készpénzszállítási üzletága) pedig 41,5 millió fontért a Cardtronicsnak .

A szövetkezet újjáépítése (2015-től napjainkig)

Miután az előző években visszaszorították tevékenységüket alapvető élelmiszer-, temetési, biztosítási, elektromos és jogi üzletágaikra, az üzlet modernizálni kezdte ezeket a vállalkozásokat, hogy stabil és jövedelmező bázist teremtsen a jövő számára. 2015 áprilisában a Szövetkezeti Csoport bejelentette, hogy mintegy 40% -kal (808 millió fontra) csökkentette adósságát, és 2014-ben kis nyereséget ért el, de 2018-ig nem fizet osztalékot a tagoknak. Az Operative Group 2016-ban közzétette éves jelentését, és kimutatta, hogy élelmiszer-üzletága gyorsabban növekedett, mint a teljes élelmiszerpiac (3,2 százalékponttal), és hogy a hasonló jellegű értékesítések 3,8% -kal nőttek a kényelmi ingatlanokban. Ez azt tükrözte, hogy az Egyesült Királyságban a kényelmi szektorban jelentős növekedés következett be, miután a fogyasztói szokások keveset és gyakran vásároltak. A piac erejére való tekintettel az élelmiszeripar úgy döntött, hogy körülbelül 2500 kisbolt birtokára összpontosít , több mint 100 nagyobb szupermarketét értékesíti és 300 új kisboltot nyit 2014, 2015 és 2016 során, különösen Londonban és Délkeleten Anglia. Az üzlet 2016 -ban 298 legkisebb üzletét is eladta a McColls -nak azzal a céllal, hogy következetesebb vásárlási élményt nyújtson, elsősorban azokra az üzletekre összpontosítva, amelyek 2000–4000 négyzetméteres konzolban találhatók, ahol a saját márkájú termékek nagyobb választéka értékesíthető. Az üzletekben található élelmiszerek kínálatát kisebb termékválasztékkal frissítették, amelyeket az egyes üzletekhez szabtak, nem pedig azt a korábbi politikát, amely szerint a termékválasztékot pusztán az üzlet méretére határozták meg. A szövetkezet emellett áttért az eladások ösztönzésére irányuló stratégiára az árak csökkentésével és a termékek minőségének javításával, az Egyesült Királyságban előállított termékek arányának növelésével és a helyi forrásból származó termékek kis bolthálózatokban történő bevezetésével (a sikeres tárgyalás Yorkshire -ben). Mivel etikai imázsuk nagyrészt helyreállt a pénzügyi válság után, az élelmiszer -üzletág megkülönböztetésére összpontosítottak olyan intézkedésekkel, mint például a Fairtrade áruk értékesítésének jelentős növekedése (a Fairtrade termékek eladásai 18% -kal nőttek 2016 -ban). A nagy brit szupermarketben saját márkájú húsát (a kontinentális húsok, például a chorizo kivételével ) brit eredetűre cserélik, és a Társasági tagsági rendszer újbóli feltalálásával a saját márkájú termékekre fordított kiadások 5% -ának jutalmazását tartalmazza, és 1% -át az általuk választott helyi célra adományozzák.

Az évekig tartó alulberuházások után a szövetkezet behozta Mike Brackent annak érdekében, hogy teljesen feltalálja a Társaság digitális működését, és visszaszorítsa az irodai hatékonyságot az élelmiszer-, temetési és biztosítási üzletágban. Fókuszba került továbbá a biztosítási üzletág újbóli megcélzása a szövetkezeti tagok preferált biztosítójaként, nem pedig a piaci részesedés üldözése. A szövetkezet 2016-ban bejelentette szándékát, hogy felváltja „The Co-operative” márkanevét az 1960-as évekből származó „Co-op” márkajelzésre, miután attól tartanak, hogy a tagok a márkajelzést a szervezet 2013-ig tartó kudarcaival hozták összefüggésbe.

2017. március 1-jén Richard Pennycook lemondott a csoport vezérigazgatói posztjáról, és a szövetkezet élelmezési részlegének vezérigazgatója, Steve Murrells vette át . Ezt úgy tekintették, hogy az üzlet középpontjában az újjáépítési fázisból a megújítás tervezési szakaszába való elmozdulást jelentik. A 2017-es éves eredményeikben a szövetkezet bejelentette, hogy a csoport összes vállalkozása egyre nagyobb piaci részesedéssel rendelkezik, és hogy új tagsági rendszere további 700 000 taggal csatlakozott a Társasághoz az első hat hónapban, bár ezt a hírt árnyékolta a csoport veszteséget jelentett be 2016-ban, miután kénytelen volt leírni részesedését a továbbra is problémás Szövetkezeti Bankban.

Együttműködési gyakorlatok

Ennek kooperatív , a csoport fontosnak tartja az etikai és átlátható kereskedés és jelentéseket, valamint a demokratikus elszámoltathatóság és a részvételt. Az egyes üzleteknek lehetnek tagfórumaik. A tiszta fogyasztói szövetkezettel ellentétben a szavazati jogok megoszlanak a vállalati tagok és az egyes fogyasztói tagok között, amint azt egy éves jelentés írja le:

A vállalati tagok szavazása arányos a társadalommal folytatott kereskedelemhez. Minden egyes tagnak egy szavazata van a társadalom megfelelő régiójában, és minden régió szavazati joga ugyanolyan, mint a vállalati tagé.

Vállalkozások

Jelenlegi

A csoport a szövetkezeti élelmiszer-kiskereskedelmi üzletág 85% -ával rendelkezik az Egyesült Királyságban, és jelentős részesedéssel rendelkezik a szélesebb piacokon, beleértve a nagykereskedelmet, a temetést és a jogi szolgáltatásokat.

Élelmiszer -kiskereskedelem

A Co-op Food a csoport legnagyobb divíziója, több mint 2600 különböző méretű kiskereskedelmi üzlettel, és minden élelmiszer-kiskereskedő legnagyobb földrajzi kiterjedésével. Az üzletek főként különféle kényelmi formátumokban működnek, néhány nagyobb környéki üzlettel. Ezenkívül a Co-op Food online élelmiszer-kiszállítást és „kattintás és gyűjtés” szolgáltatást kínál az ügyfeleknek egyes Egyesült Királyság és Man-sziget irányítószámokban.

2019 augusztusától a hatodik legnagyobb élelmiszerlánc az Egyesült Királyságban, 6,6% -os piaci részesedéssel a Kantar UK szerint.

Élelmiszer -nagykereskedelem és franchise

A Nisa nagykereskedelmi és szimbólumcsoport, amelyet 2018 -ban vásároltak meg, és független üzletek ezreit látja el közvetlenül vagy más szimbólumcsoportokon, például a Costcutter Supermarkets Groupon keresztül . Néhány versenytársával ellentétben a Nisa nem rendelkezik saját üzletbirtokkal vagy nem üzemelteti azt.

A szövetkezet nagykereskedőként is működik más fogyasztói szövetkezetek tulajdonában lévő üzletekben, és a szövetkezeti szövetség , a szövetkezeti szövetségi kereskedelmi szolgáltatások vezetője .

A Co-op Franchise 2019-ben jött létre, és franchise-alapú Co-op kisbolt modellt kínál. A franchise-partnereknek meg kell osztaniuk a szövetkezet értékeit és elveit, és meg kell felelniük más kritériumoknak, például minimum 250 000 font befektetési tőkének. Körülbelül 30 franchise-ban működő Co-op kisboltot terveznek 2021 végéig. A csoport 10 új élelmiszerboltban új „& coffee” kávézómárkát is kipróbál, mielőtt eldönti, hogy tovább terjeszti-e a formátumot. A Szövetkezeti Csoport egyéb vállalkozásai jelenleg nem állnak rendelkezésre franchise-lehetőségként. A költségvágó alapítója, Colin Graves volt az első elnöke a szövetkezet új „Nagykereskedelmi és Franchise Tanácsadó Testületének”.

Temetések és előre fizetett temetési tervek

A Co-op Funeralcare az Egyesült Királyság legnagyobb temetkezési igazgatója, több mint 1000 temetkezési intézménnyel, amelyek többsége jelenleg a Co-op Funeralcare márkát használja. 2018 -ban a temetési és élettervezési üzletág bevétele 317 millió font volt (2017, 320 millió font).

Biztosítási szolgáltatások

A Co-op Insurance Services egy olyan vállalkozás, amely biztosítási termékeket értékesít a szövetkezeti tagoknak. 2018-ban a Co-op Insurance Services új termékkel lépett be az utasbiztosítási piacra a Mapfre által jegyzett új termékkel. 2019 februárjában a Csoport is visszatért az életbiztosítási piacra a Royal Londonnal kötött új partnerség révén, akik új Co-op márkájú életbiztosításokat kötnek. A szövetkezet üzleti biztosítást is nyújt a Miles Smith-szel kötött partnerség révén, és Co-op márkájú gépjármű- és lakásbiztosítási termékeket forgalmaz a Markerstudy számára.

Jogi szolgáltatások

A Co-op Legal Services Angliában és Walesben bejegyzett jogi szolgáltató. A szolgáltatások kiterjednek a családjogra és a válásra, a végrendelet írására, a hagyatékra, a továbbításra, a személyi sérülésre és a munkajogra. A csoport 2006 áprilisában jelentette be ennek a divíziónak a megalapítását, amelynek székhelye Bristolban van. 2018-ban a szövetkezet felvásárolta a Simplify Probate-t, az Egyesült Királyság második legnagyobb hagyatéki szolgáltatóját.

Föld- és ingatlanbefektetés

A Co-op Property (korábban The Co -operative Estates) érdekelt a lakó- és lakóingatlan-kezelésben, a befektetésekben és a telekfejlesztésben. A szövetkezeti ingatlanok részt vettek a 800 millió font értékű, 20 hektáros (8 hektáros) NOMA fejlesztésben Manchesterben, mielőtt eladták volna a Hermes közös vállalatnak.

Energetikai szolgáltatások és tanácsadás

A Co-op Power egy megújuló energiát vásárló vállalkozás, amely tömegesen vásárol energiát számos vállalkozás és szervezet számára. A vállalkozás energetikai tanácsadási szolgáltatásokat is nyújt ügyfeleinek.

Marketing és ügyféladatok betekintés

A szövetkezeti tagságnak több mint 4,6 millió aktív tagja van az Egyesült Királyságban és a Man-szigeten, és számos marketing-, ügyfél-bevonási és adattudományi szolgáltatást nyújt az ügyfeleknek. A szövetkezeti kártya jelenleg lojalitási programként és a szövetkezeti csoport tagságának igazolásaként is működik. 2019-ben egy új Co-op alkalmazás indult, heti tag ajánlatokkal és kedvezményekkel.

Szövetkezeti iskolai akadémiák

A Csoport egy non-profit multi- akadémiai vagyont finanszíroz Angliában, a Co-operative Academies Trust-ot.

Korábbi

A Syncro a Salfordban működő szövetkezeti csoport átnevezett mérnöki és építőipari szolgáltatása volt . A Syncro -t 2006 -ban értékesítették.

Az Associated Co-operative Creameries (ACC) volt a csoport tejfeldolgozó és -elosztó részlege. Az ACC kezelte a kiskereskedelmi üzletág logisztikáját, de ezt a felelősséget a Co-Cooperative Supply Chain Logistics- ra ruházta át, mielőtt 2004. augusztus 10-én eladták a brit Dairy Farmers of Britain mezőgazdasági szövetkezetnek.

A szövetkezeti áruházak üzletágát hosszú évek növekvő veszteségei után megszüntették, több üzletet az Anglia Regionális Szövetkezeti Társaság vásárolt meg , a többit bezárták. Sok üzlet szegény helyzetben volt, és alulberuházást szenvedett. Kezdetben két üzletet kellett megtartani Perthben és Tunbridge Wellsben, hogy kipróbálhassák az áruház új stílusát, de ezeket is bezárták 2006 -ban.

A Co-operative Motor Group Albert Farnell és utolsó fennmaradó kereskedéseinek 2013-as elidegenítése után beszüntette a kereskedést. A Közép-angliai Szövetkezet azonban 2015-ig továbbra is The Co -operative Motor Group néven üzemeltette a kereskedéseket.

Az 1959- ben alapított Shoefayre , mint Society Shoes, több szövetkezet társtulajdonosa volt, és a szövetkezeti csoport tulajdonába került. 2006 -ban 6 millió font működési veszteséget jelentett, 2007 -ben pedig eladták a Shoe Zone -nak .

Az 1945-ben Nemzeti Szövetkezeti Vegyészként létrehozott Szövetkezeti Gyógyszertár az Egyesült Királyság harmadik legnagyobb közösségi gyógyszertári csoportjává nőtte ki magát, közel 800 fiókjával, amely országos jelenlétet biztosít. 2014-ben 620 millió fontért adták el a Bestway Group-nak, és később Well Pharmacy néven újragondolták .

A Sunwin Security Services -t 2014 -ben eladták a Cardtronics -nak, egy amerikai készpénzgép -üzemeltetőnek, akár 41,5 millió font értékben. A Sunwin fő tevékenysége az ATM-ek karbantartása volt a Co-op élelmiszerboltokban és más vállalkozások számára.

A Co-op Electrical elektromos termékeket forgalmazott, a konyhai edényektől és háztartási cikkektől az otthoni szórakoztatásig. 2015-ben a Co-op lett az első elektromos kiskereskedő, amely önköltséges áron értékesítette kiterjesztett garanciális biztosítási termékeit. Az előző évtizedekben a meghosszabbított garanciák jó hírnévre tettek szert, mivel rossz ár -érték arányúak, de a kiskereskedők nagymértékben népszerűsítették magas jövedelmezőségük miatt. Az üzlet szokatlan volt a 60 perces szállítási határidő biztosításában is, amelyet SMS- ben erősítettek meg a kézbesítés napján. A Co-op Electrical 2019 márciusában leállt.

A szövetkezeti gazdaságok Nagy-Britanniában gazdálkodtak, lágy gyümölcsöt, burgonyát, lisztet és almabort termeltek, és az Egyesült Királyság legnagyobb alföldi gazdája. 2014 -ben 249 millió fontért adták el a Wellcome Trustnak, és most a korábbi Farmcare néven kereskednek.

A Co-operative Travel üzletág 2011-ben új vegyesvállalatmá alakult át Thomas Cook- szal és a Közép-angliai Szövetkezettel . A Szövetkezeti Csoport 30% -os részesedéssel rendelkezett a vállalkozásban, amely összegyűjtötte 401 utazási irodáját és 103 fiókot, amelyek a Midlands szövetkezet tulajdonában voltak, míg Thomas Cook 803 értékesítési pontot adott át az Egyesült Királyság legnagyobb High Street utazási irodájának hálózatának létrehozásához. A vállalkozást létrehozó egyesülést monopolhelyzetek miatt a Fair Trade Kereskedelmi Hivatalhoz utalták. Az üzletnek közvetlen értékesítési csatornái voltak telefonon, otthoni dolgozókon és interneten keresztül. Az egyesülést megelőzően, 2009 júliusában az üzletág elindította saját turnéját a Cosmos Holidays társasággal közös vállalkozásként. 2016 decemberében a szövetkezet bejelentette szándékát, hogy 2017-ben eladja a részesedését Thomas Cook-nak, több mint 100 éves kereskedés befejezésével. A csoport értesítette Thomas Cook-t az eladási döntéséről, amelynek értelmében a plc-nek ki kellett vásárolnia részesedését. Az üzlet feltételei szerint Thomas Cook 50 millió fontot fizetett a csoport 30% -os részesedéséért és 5,8 millió fontot a Közép-angliai Szövetkezet 3,5% -os részesedéséért. Garantáltan 31,9 millió fontos osztalékot is fizettek, plusz kamatot. 2019. szeptember 23 -án a Thomas Cook Group brit utazási üzletágát kötelező felszámolás alá helyezték, és 555 kiskereskedelmi üzletet vásárolt meg a Hays Travel 6 millió fontért.

A szövetkezeti bank 2017 szeptemberében megszakította tulajdonosi kapcsolatát a szövetkezeti csoporttal. A bank 2014-ig 100 % -os tulajdonban volt leányvállalat, amikor a csoport kénytelen volt eladni részesedésének nagy részét amerikai fedezeti alap befektetőknek, hogy forrásokat gyűjtsön A bank. Ezt követően a Szövetkezeti Párt és néhány ügyfél kampányt indított, hogy eladja a bankot ügyfeleinek. A Szövetkezeti Bankhoz tartozik még a Smile internetbank és az egykori Britannia építő társaság . A bank és a csoport közötti "kapcsolati megállapodás" 2020 -ban lejárt.

2016-ban a Co-op Funeralcare eladta öt krematóriumát a rivális Dignity plc-nek 43 millió fontért, hogy fektessen be a temetkezési üzletbe.

A Co-op Health mobilalkalmazást 2019 májusában dobták piacra. Az alkalmazás visszatért az egészségügyi szektorba, miután 2018-ban megvásárolta a „Dimec” ismételt vényköteles alkalmazást körülbelül 10 millió fontért. Házhozszállítási szolgáltatás is rendelkezésre állt, a szövetkezet gyógyszertára a Lea Green Depotban. 2021 márciusában az üzletet nyilvánosságra nem hozott összegért eladták a Phoenix UK -nek, a Numark és Rowlands gyógyszertári hálózat anyavállalatának.

A szövetkezeti biztosítási vállalkozásokat évek óta értékesítették. 2013-ban a Royal London Group 219 millió fontért megvásárolta a Co-operative Insurance Society Limited-t (CIS) és a The Co-operative Asset Management-et. A Royal London most a Szövetkezeti Biztosító Társaság tulajdonában lévő összes korábbi életbiztosítási, befektetési és nyugdíjbiztosítást látja el. 2019 januárjában a szövetkezeti csoport bejelentette, hogy 185 millió fontért értékesíti biztosítási üzletkötési üzletágát a Markerstudy-nak, hogy egy új biztosítási forgalmazási üzletágra, a Co-op Insurance Services-re összpontosítson. A jegyzési üzletág értékesítése 2020 decemberében fejeződött be.

Marketing és márkaépítés

A CWS 2001-ben a CRS-szel való egyesüléskor a Co-Cooperative Group (CWS) Limited lett. A CWS Retail 1933-ban alakult, majd 1957-ben CRS-ként szétvált, azzal a céllal, hogy üzleteket nyisson a szövetkezeti sivatagokban, és átvegye a kudarcban lévő kiskereskedelmi társaságokat. Az egyesített csoport 2007-ben egyesült a Yorkshire-i és Észak-Nyugat-Angliában székelő Egyesült Szövetkezetekkel , megerősítve pozícióját a világ legnagyobb fogyasztói szövetkezeteként. Ekkor fogadták el a jelenlegi nevet: Co-operative Group Limited .

Az 1990-es és 2000-es évek egyesüléseit követően a modern Szövetkezeti Csoport különböző független társaságok széles skálájából jött létre, külön márka-identitással, ami következetlenséghez vezetett, és összefüggéstelen üzenetet adott a fogyasztóknak. Az 1967-ben bevezetett és 1993-ban módosított négylevelű lóhere "Co-op" márkát sokan a szövetkezeti mozgalomban akadályozták a mozgalom nyilvános megítélésében. Ez a probléma az egész szövetkezeti szektort érintette az Egyesült Királyságban, és a Szövetkezeti Bizottság 2001 -es jelentését követően a Szövetkezeti Csoport nagymértékben részt vett a Szövetkezeti márka egyetlen frissített verziójának kifejlesztésében . sok fogyasztói szövetkezet használja az Egyesült Királyságban.

2007-ben a csoport megkezdte birtokának új márkajelzésének megváltoztatását az új egységes identitáshoz, más üzleti neveivel, köztük a Travelcare és a Funeralcare, amelyek fokozatosan megszűnnek az új The Co -operative üzleti nevek javára . Több mint 4000 üzlettel és fiókteleppel kell átalakítani az új identitást, ezért ezt a folyamatot "a brit vállalati történelem legnagyobb átnevezési gyakorlatának" nevezték. A Szövetkezeti Csoport 2009-ben indította el legnagyobb televíziós reklámkampányát. A két és fél perces reklám először a Koronázási utca alatt sugárzott az ITV-n . A hirdetés által létrehozott McCann Erickson , funkciók a Bob Dylan track „ elfújta a szél ”, egy ritka alkalom, hogy ő tette, zenéjét használható kereskedelmi célra.

Kormányzás

A Co-operative Group szokatlan, mivel a co-op, mert a tulajdonosa több millió brit fogyasztók, valamint számos más brit szövetkezetek, így az üzleti egy hibrid elsődleges fogyasztói szövetkezet és a kooperatív szövetség . Ez nagyrészt a csoport feladata, amely a szövetkezeti nagykereskedelmi társaság (szövetkezeti szövetség) és a szövetkezeti kiskereskedelmi szolgáltatások 2000 -es egyesüléséből származik . 2015 óta a szövetkezeti csoport egytagú szavazási rendszer, amelyben a Szövetkezet millió tagja közül bármelyik szavazhat az igazgatótanács tagjainak megválasztására, a stratégiai döntések irányítására és saját indítványok benyújtására a szavazáshoz.

Az üzletág jelenlegi irányítási struktúráját 2014 -ben hozták létre, és magában foglal egy ügyvezető vezetőségi csoportot, egy csoport igazgatóságát és egy tagtanácsot.

Az ügyvezető menedzsment

Az ügyvezető menedzsment a legmagasabb szintű menedzsment az üzletágban, és felelős mindennapi tevékenységéért.

A csoport igazgatósága

A Csoport Igazgatósága egy hét és tizenkét fős csapat, akik felelősek az üzleti stratégia felügyeletéért és az ügyvezető vezetőség felelősségre vonásáért.

A Csoport Igazgatósága a következőkből áll: Csoportelnök; egy vagy két ügyvezető igazgató az ügyvezető vezetőségből; legfeljebb öt független, nem ügyvezető igazgató, akik nem állnak kapcsolatban a csoporttal; és legfeljebb négy tag által jelölt igazgató. Tagjelölt igazgatók (MND -k) a tagsági csoporton belüli személyek, akik jelölik magukat, és rendelkeznek az előírt szintű kereskedelmi tapasztalattal.

A Nemzeti Tagok Tanácsa

A Tagok Tanácsa egy száz fős választott csoport, akik számon kérik a Csoport Igazgatóságát, és a szövetkezeti értékek és elvek őre. A szövetkezet tagjai, alkalmazottai és a „független társaságok” képviselői alkotják a tagok tanácsát. A tanácsot a Tanács választott elnöke, Denise Scott-McDonald vezeti, aki a tanács üléseit vezeti. A jelenlegi tagok között van Nick Crofts és David Hallam volt európai parlamenti képviselő .

A vezetői csapatok

Itt találhatók azok a személyek, akik tagjai a Csoport Igazgatóságának és a Csoport vezetőjének. A részletek 2016 -tól helyesek.

Csoporttábla

Név	Pozíció	Csatlakozás dátuma
Allan Leighton	Csoport elnöke	2015
Steve Murrells	Vezérigazgató	2017
Pippa Wicks	Vezérigazgató -helyettes	2017
Ian Ellis	Pénzügyi vezető	2016
Sir Christopher Kelly	Független, nem ügyvezető igazgató	2014
Simon Burke	Független, nem ügyvezető igazgató	2014
Stevie Spring	Független, nem ügyvezető igazgató	2015
Plumb Péter	Független, nem ügyvezető igazgató	2015
Lord Victor Adebowale	Független, nem ügyvezető igazgató	2016
Ruth Spellman	Tag jelölt igazgató	2015
Paul Chandler	Tag jelölt igazgató	2015
Hazel Blears	Tag jelölt igazgató	2015
Margaret Casely-Hayford	Tag jelölt igazgató	2016

Csoportvezető

Név	Pozíció
Steve Murrells	Vezérigazgató
Pippa Wicks	Vezérigazgató -helyettes
Ian Ellis	Pénzügyi vezető
Helen Webb	Népfőnök
Jo Whitfield	Ügyvezető igazgató, Co-op Food
Rod Bulmer	Ügyvezető igazgató, fogyasztói szolgáltatások
Helen Grantham	Csoporttitkár és főtanácsos
Matt Atkinson	Tagsági főtiszt

Vezetői javadalmazás

Az éves jelentés számos tényezőt említ a vezetői bérek meghatározásakor, ideértve a "megfelelő szintű vezető tisztségviselők vonzását, megtartását és motiválását a Csoport sikerének elősegítése érdekében", valamint "annak biztosítását, hogy a Vezetők érdekei összhangban legyenek a Csoport érdekeivel és tagjai ".

Peter Marks volt vezérigazgató 2012-ben 1 014 000 font alapilletményben részesült, 103 000 font teljesítménybónusszal. A tizenhárom vezető alapilletménye 4 836 000 fontot tesz ki, a teljesítményhez kapcsolódó bónuszok pedig 240 000 fontot.

2014 márciusában a The Observer újság által látott "privát és bizalmas" dokumentumok részletes javaslatokat tettek a szövetkezet igazgatótanácsa elé, hogy a felső vezetés bérköltségét megkétszerezzék évi 12 millió fontra, amellyel Euan Sutherland vezérigazgató alapbért keresne. 1,5 millió font, és "visszatartási bónusz" 1,5 millió font. A Figyelő arról is beszámolt, hogy Rebecca Skitt, a szövetkezet 2013 februárjában csatlakozott humánerőforrás-főigazgatója 12 hónappal később távozott, "összesen több mint 2 millió font összegű javasolt kifizetéssel".

Tag -tulajdonos irányítási struktúra 2007–2015

A Szövetkezeti Csoport 2000-es megalakulása és a 2014–2015 közötti jelentős irányítási változások között a Csoportnak komplex irányítási rendszere volt, amely az üzleti ügyvezetőből, a húsz fős csoport igazgatóságából, egy sor regionális testületből és számos területből állt. bizottságok. Ezt az angol helyi, megyei és nemzeti kormányhoz lehet hasonlítani, ahol a társadalom tagjai indultak a választásokon, és ha sikeresek voltak, akkor elvárják, hogy képviseljék a tagokat a társadalom minden szintjén, egyidejűleg, az osztályoknak megfelelő szövetkezeti bizottságokban betöltött pozíciókkal ( üzleti testületek), a kabinet (nemzeti testület), decentralizált nemzetek és régiók (regionális testületek), megyék és plébániatanácsok (területi bizottságok), sajtótájékoztatók szervezése, valamint a szomszédságokkal és közösségekkel való kapcsolattartás, például egy magasan fizetett szakmai tag, egy nemzeti kormány szembesülhet: nagy feladat az önkéntes laikusok számára.

A Csoport igazgatósága tizenöt „laikus” tagból állt, akiket a regionális testületekből választottak, további öt tagot pedig a „független társaságok” képviselői, és bár volt lehetőség akár három „független szakmai, nem ügyvezető igazgató” (IPNED) kinevezésére. ) a Csoport Igazgatóságához bármikor, csak egyet neveztek ki.

A Csoport igazgatótanácsának minden tagját (az IPNED -ek kivételével) versenyképes regionális választásokon nevezték ki - ezzel szemben a legtöbb építőipari társaságnak és PLC -nek van egy jelölőbizottsága, amely az ügyvezető testület tagjaiból áll, amely kiválasztja a potenciális igazgatósági tagokat, és vitathatatlan választásokra bocsátja őket.

A területi bizottságokból választott tizenkét-tizenöt főből álló regionális testületek sorozata volt felelős a csoport igazgatóságának felelősségre vonásáért és az éves közgyűlésen történő blokk-szavazásért. 48 területi bizottság működött a tagok érdekeinek képviseletéért és a tagság előmozdításáért választókerületében.

A csoport több millió tagja közül csak a területi bizottsági tagok szavazhattak a választásokon a regionális igazgatóságokra, és „lefektethették” az igazgatói székeket a csoport igazgatóságában, és a szavazatokat az egyes területeken belüli eladások értékétől függően súlyozták. .

Ennek az összetett kormányzási rendszernek az egyik indoklása az volt, hogy több évbe telt a regionális igazgatósági szint elérése, ami segített minimalizálni az együgyű kampányolók és a szőnyegzsákolók befolyását . A kilencvenes években ezek a kérdések, nevezetesen Andrew Regan 1997 -es sikertelen átvétele okozott jelentős problémákat az akkori CRS és CWS számára.

A Myners Review megjegyezte, hogy "a Csoporton belüli elsődleges erőforrás [a] regionális testületek szintjén szilárdan meg volt gyökerezve", megismételve az előd regionális társaságok szerepét a szavazásban egy évszázaddal korábban, és a felülvizsgálat arra a következtetésre jutott, hogy ez az „labirintusos” struktúra, ahol a Csoport Igazgatóságának tagjait továbbra is választani kell a Területi Bizottságokba és a regionális testületekbe, ami a szövetkezet irányítási problémáihoz és 2013-as pénzügyi válságához vezetett.

Osztalék és tagsági rendszer

A szövetkezeti kereskedelem ötlete forradalmasította az élelmiszer-kiskereskedelmet az osztalékkal , amelyet gyakran "divi" néven ismernek, és a "divi szám" a brit élet részévé vált. Az a mód, ahogyan a szövetkezeti kiskereskedelmi társaságokat a haszon érdekében működtetik, és tagjaik nevében megkülönbözteti őket modern versenytársaiktól. Az osztalék pénzügyi jutalom a tagoknak, minden tag társadalommal folytatott kereskedelmének szintje alapján. A nyereség elosztása a forgalom, nem pedig a befektetett tőke alapján alapvető különbség a szövetkezet és a legtöbb magánszektorbeli vállalkozás között.

A szövetkezeti tagság története

A történelem során a tagok eladásait a társadalom üzleteinek főkönyveiben rögzítették, és a gyűjtési időszak végén arányos kifizetést fizettek a tagnak. A társadalmak növekedésével és a tagok számának növekedésével a főkönyvek használata nehézkessé vált. Megoldásként néhány társaság, köztük a szövetkezeti kiskereskedelmi szolgáltatások, bélyegeket bocsátott ki a tagoknak a minősített ügyletekre. A tagok bélyegeket gyűjtöttek egy takarékkártyára, és amikor a kártya elkészült, azt árufizetésként vagy részvényszámlájukon történő befizetésként használták fel.

A 20. század végére a csoport elődei, majd a szövetkezeti csoport már nem fizetett valódi osztalékot, mivel ez a korlátozott erőforrások lemerülésévé vált, bár több független társaság (például az Anglia Regional ) továbbra is ezt tette. A kilencvenes évek közepén egy Tesco Clubcard stílusú törzsvásárlói kártya rendszert vezettek be, amely az osztalékmárkát használta. Ezeket a törzsvásárlói kártyákat a szövetkezeti osztalék ihlette, de alig több, mint marketing gyakorlatok és a hasznos ügyfélinformációk összegyűjtésének módja. A szövetkezeti ügyfelek, nem csak a tagok, regisztrálhattak, és ellopókártyát vehettek fel a vásárlások rögzítésére az évente kétszer kiküldött utalványokkal, amelyeket készpénzre vagy árura lehetett váltani.

2006 szeptemberében a Szövetkezeti Csoport újraindította az "igazi" osztalékot, amelynek értelmében a Szövetkezeti Csoport nyereségének egy részét visszaadják a tagoknak. A változás hangsúlyozása érdekében a rendszert most szövetkezeti tagságnak hívják, és a tagok "nyereségrészesedést" keresnek. Az új tagokat úgy toborozzák, hogy lehetővé teszik számukra, hogy az első osztalékból levonják a £ 1 részvényért visszatéríthető előfizetést. A tagok gyűjthetnek pontokat, hogy növeljék részesedésüket a nyereségből azáltal, hogy a vállalatok teljes családjában nyújtott szolgáltatásokat igénybe veszik. 2008 -ban az osztalék majdnem megduplázódott, 38 millió fontra, ami pontonként 2,63 pp -nak felel meg (minden 1 font élelmiszervásárlás után egy pont jár), ami az alapul szolgáló nyereség 8% -os növekedését tükrözi.

A csoporttagság az újraindítás utáni első évben meredeken nőtt, és elérte a 2,5 milliót, és sokkal több fiatal vonzódik a szövetkezeti értékekhez és elvekhez.

2007-ben az oxfordi székhelyű Midcounties szövetkezet csatlakozott a csoport tagsági rendszeréhez, lehetővé téve, hogy tagjai osztalékot szerezzenek a szövetkezeti csoport üzleteiben és fordítva. Azóta más független szövetkezetek is csatlakoztak a kölcsönös tagsági osztalékrendszerhez, köztük a Közép-angliai Szövetkezet ( Angliából és Midlandsből egyesült, akik 2008-ban, illetve 2010-ben csatlakoztak), a Déli Szövetkezet (2009) és a Chelmsford Star Szövetkezet Társadalom (2009). Ez a kölcsönös tagsági megállapodás azt jelenti, hogy e társaságok tagjai az Egyesült Királyság szövetkezeti üzleteinek több mint 90% -ában szerezhetnek tagsági pontokat.

A jelenlegi tagsági rendszer

A jelenlegi szövetkezeti tagsági rendszer 2016 szeptemberében indult, és a tagokat azzal jutalmazta, hogy a saját márkájú termékekre és szolgáltatásokra költött összegük 5% -át visszautalják tagsági számlájukra. További 1% -ot egy helyi jótékonysági vagy közösségi célra adományoztak, amelyet a tagok segítenek kiválasztani. Ezenkívül várható, hogy a tagok továbbra is megszerzik a nyereségből való részesedésüket, amikor a tag osztalék visszatér. Bár a független társaságok nem vettek részt az 5+1% -os rendszerben, a tagok megszerezhetik a pontokat (amiből a nyereségrészesedés származik) az Egyesült Királyság öt legnagyobb fogyasztói szövetkezetében a kölcsönös tagsági rendszer miatt (fent leírtak) ).

2020. szeptember 30-án a szövetkezet megváltoztatta a tagsággal járó jutalmak egy részét. Ez a közösségi jutalmat 2% -ra emelte, de a tagdíjat 5% -ról 2% -ra csökkentette; a változás továbbra is jutalmat számol, ha szövetkezeti márkájú árut vásárolnak. Egy alkalmazást is elindítottak, amely lehetővé teszi az azonnali kedvezmények és ajánlatok aktiválását, kizárólag a tagok számára.

Etikus kereskedelem és kampány

Az Egyesült Királyság legnagyobb szövetkezeteként a csoport kulcsszerepet játszik a szövetkezeti mozgalomban. Az 1840-es években az eredeti szövetkezeti boltokat azért hozták létre, hogy megvédjék a fogyasztókat a hamisított élelmiszerektől és a haszonszerző boltosoktól. Azóta a szövetkezeti mozgalom számos olyan kérdésben kampányolt, amelyek szerintük kulcsfontosságú fogyasztói érdekek voltak. Ennek részeként a Szövetkezeti Csoport régóta kampányol a fogyasztók jogairól, új élelmiszer-címkézési kezdeményezéseket kutat, az új szövetkezeti vállalkozások nagy támogatója, a közösségi kezdeményezések jelentős adományozója, közvetlenül részt vesz a az állatjóléti szabványoknak és a tisztességes kereskedelem elleni küzdelemnek az Egyesült Királyságban.

A szövetkezet hosszú évek óta kereskedik „etikai” hitelesítő adataival, és 2014-ben egy felmérés szerint a brit közvélemény 70% -a úgy vélte, hogy ez egy olyan vállalkozás, amely „megpróbálta helyesen cselekedni”. A szövetkezet különösen ismert arról, hogy az Egyesült Királyságban a Fairtrade bevezetésének támogatása, a megújuló energiákba való befektetés és a szén-dioxid-kibocsátás csökkentése, az állatok jóllétének magas színvonalának fenntartása, a felelős halak vezető kiskereskedője, az újbóli befektetések terén végzett munkájáról ismert. nyereségét a helyi közösségekben és számos társadalmi kérdésben kampányol.

A Co-operative elismerten elkötelezett a felelős és etikus kereskedelem, különösen a síkra Fairtrade az Egyesült Királyságban. Ezek a kötelezettségvállalások és kölcsönös felépítése vezetett ahhoz, hogy a The Co-Cooperative Food 2011-ben és 2014-ben elnyerte az Ethical Consumer magazin „Best Buy” státuszát. Miután számos közismert felháborodást keltett számos jól ismert multinacionális vállalat adóelkerülésével kapcsolatban, a szövetkezetet díjazták. a Fair Tax Mark 2015 -ben, egy független tanúsítvány, amelynek célja azon vállalkozások azonosítása, amelyek nem törekszenek agresszív módon elkerülni az adófizetést.

A vállalkozás minden évben fenntarthatósági jelentést tesz közzé weboldalán, amely az előző pénzügyi év során végzett legfontosabb társadalmi, környezetvédelmi és jótékonysági tevékenységek bontását tartalmazza. 2008 -ban az Európai Unió elnyerte az Európai Üzleti Környezetvédelmi Díjat (Menedzsment kategória) az Európai Unió azért, mert elkötelezte magát a versenyképesség és a környezet tiszteletben tartása mellett.

Tisztességes üzlet

A Szövetkezeti Csoport volt az első nagy-britanniai kiskereskedő, aki Fairtrade- termékeket raktározott, és az első brit szupermarket, amely Fairtrade kávét (1992), banánt (2000), saját márkájú csokoládét (2000), saját márkás bort (2001), ananász (2002), cukor (2005) és áfonya (2010). Azóta minden saját márkájú tömbcsokoládé (2002), kávé (2003), cukor (2008), banán (2012), téli áfonya (2012) átalakult a Fairtrade -re. A Co-op Food egyben az Egyesült Királyság legnagyobb kiskereskedője a tisztességesen forgalmazott borok között, és rendelkezik a legnagyobb Fairtrade termékek körével az Egyesült Királyságban. 2014 -ben a Fairtrade értékesítése 133 millió font volt. 2017-ben a Co-op lett az első brit kiskereskedő, aki tisztességes kereskedelem feltételei alapján beszerezte az összes kakaót saját márkájú termékeihez, ezzel ötszörösére növelve a Fairtrade kakaó mennyiségét.

A szövetkezet "Beyond Fairtrade" programja a szokásos "Fairtrade Premium" kifizetés mellett fut. A program magában foglalja a kistermelők számos csoportjával való együttműködést, hogy demokratikus szövetkezeti vállalkozásokat hozzanak létre termékeik értékesítésére (a beszállítóknak, beleértve a szövetkezetet is), és a szövetkezeten keresztül befektetési finanszírozást biztosítson annak érdekében, hogy az őket ellátó mezőgazdasági szövetkezetek hogy Fairtrade minősítésre váltson. Erre a programra 475 000 font támogatást biztosítottak 2012 és 2014 között. Az üzletág részt vett további Fairtrade termékek minősítési rendszereinek kidolgozásában is (a Fairtrade Alapítvánnyal és a Traidcraft -al közösen ), beleértve a bort (2001), a gumikesztyűt (2014), a koporsót (2012) és a szenet (2009).

Megújuló energia- és energiatakarékossági intézkedések

2005 óta a The Co-op villamos energiájának 98% -át megújuló forrásokból, nevezetesen szélenergiából , víz- és anaerob emésztésből nyerik . 2014 -re a vállalkozás teljes energiafelhasználásának 12,3% -át megújuló forrásokból szerezték be. A vállalkozás saját megújuló energiatermelő létesítményeket is épített, amelyekben három szélerőműparkot üzemeltet 2014-ben a negyedik tervezési engedéllyel . Amikor a negyedik szélerőműpark elkészül, várhatóan a szövetkezeti csoport majdnem 25% -át termeli. villamosenergia -fogyasztás. 2016-ban a szövetkezet eladta egy szélerőműpark tulajdonjogát, pénzügyi hozamot biztosítva a szövetkezetnek. Az ellátási lánc fejlesztéseivel, nevezetesen a járműparkban felhasznált tüzelőanyag mennyiségének csökkentésével és a tároló hűtőszekrényeire szerelt ajtókkal (ez az intézkedés 40% -kal csökkenti az energiafogyasztást) ez 40% -os csökkenést eredményezett széndioxid-kibocsátás 2006 és 2015 között a Co-op is vásárol a megújuló energia közösség energetikai projektek, beleértve Torrs Hydro és Settle Hydro . A belföldi és a lakossági fogyasztók, The Co-operative Group értékesíti energiatakarékos izzók a boltokban, míg Midcounties Szövetkezet „s Co-op Energia osztály biztosítja a Co-operative Energiatakarékos szolgáltatás, beleértve az online értékesítési LED izzók (amely körülbelül 80% -kal hatékonyabbak, mint az alacsony energiafogyasztású fénycsövek, amelyek maguk is 80% -kal hatékonyabbak, mint a régi szabványos izzólámpák).

Állati jólét

1994-ben a Szövetkezeti Csoport lett az első kiskereskedő, amely támogatta az akkor új RSPCA Freedom Food rendszer kidolgozását azzal a céllal, hogy javítsa az állatok jólétét az élelmiszerlánc minden szakaszában. Körülbelül ekkor kezdődött a "szabadság élelmiszerek" tanúsítvánnyal rendelkező termékskálájuk. A szövetkezet számos állatjóléti szabványt is tartalmaz a saját márkájú csirke-, sertés- és pulykahús termékekre vonatkozóan, amelyek szigorúbbak, mint az Egyesült Királyság törvényi követelményei. Az 1990-es években tojást tojó tyúkok életkörülményeit is felcímkézte, és ez lett az első kiskereskedő, amely a saját márkájú termékekben csak a szabadon tartott tojást használja.

Ezen politikák eredményeként a Szövetkezet 2013-ban „Tier 2” szabványt kapott a „Business Benchmark on Farm Animal Welfare” címen. Ebben a jelentésben A szövetkezet elismerte, hogy betiltotta az antibiotikumok vagy bármely egyéb mesterséges anyag az állatok rendellenes növekedésének elősegítésére minden saját márkás termékben; a megelőző antibiotikum -felhasználást az Európában értékesített húsok többségében megtalálják, de összefüggésbe hozták az antibiotikum -rezisztens fertőzések, például az E. coli egyes törzseinek kialakulásával . A vállalkozás csak akkor engedélyezi az antibiotikumok beadását, "az állatorvos írásos jóváhagyásával, egy adott egészségügyi veszély kezelésére". Az üzlet az állatok szállításakor az utazási időt is 6 órára korlátozza, de a legtöbb utazásnak 1 óránál rövidebbnek kell lennie.

Felelősségteljes hal beszerzés

A szövetkezet az Egyesült Királyság egyik vezető felelős halak kiskereskedője, amely 2008-ban elindította felelősségteljes halforrás-politikáját, miután nem kormányzati szervezetekkel, akadémikusokkal és beszállítóival közösen kutatást végzett. Ezt a jelentést ezt követően 2014-ben frissítették. A szövetkezeti élelmiszereket a Tengerészeti Védelmi Társaság „arany díjjal” (2011) és „ezüst díjjal” (2013) díjazta, beszerzési politikájáért pedig a Szövetkezet a 2010 -es Seafood Champion Award díjjal akkreditált öt szervezet egyike.

2011 óta minden saját márkájú tonhalat rúddal és horgász módszerrel fogtak ki, és nem használnak "halösszetételő eszközöket", amely módszerrel a hagyományos tonhalhalászathoz képest lényegesen alacsonyabb a járulékos fogások aránya. 2012 óta minden tenyésztett lazacot az RSPCA Freedom Foods akkreditációs rendszer tanúsított. 2008-ban a szövetkezet 200 000 fontot vállalt fel annak érdekében, hogy a tanúsítási folyamat finanszírozásával küzdő halászatot a Tengerészeti Felügyeleti Tanács akkreditálja .

2015-ben a szövetkezet az első kiskereskedők egyike lett, aki csatlakozott az "óceáni közzétételi projekthez", amely előírja, hogy a vállalkozásnak átláthatóan kell jelentenie az összes halászat földrajzi helyét, halászati ​​módszereit és fenntarthatósági jellemzőit. Ez a lépés megerősítette a The Co-Cooperative Food folyamatos elkötelezettségét az átlátható és felelősségteljes halászat előmozdítása iránt az Egyesült Királyságban.

Közösségi osztalék

Sok szövetkezethez hasonlóan a Szövetkezeti Csoport közösségi osztalékrendszert működtet, ahol minden évben a vállalkozások nyereségének egy részét újra befektetik azokba a közösségekbe, ahol kereskednek. 2002 -ben a csoport éves működési nyereségének 5,4 százalékát adta a közösségeknek az év közösségi osztalékaként - ez összesen 10,7 millió font.

Szövetkezeti fejlesztés

A Szövetkezeti Csoport, a legtöbb szövetkezethez hasonlóan, a vállalati központon keresztül támogatta a szövetkezeti vállalkozások fejlődését a gazdaság számos ágazatában. Ez pénzügyi és üzletvezetési segítséget nyújtott a kis és induló szövetkezeteknek, nevezetesen többek között a Manchester United FC-nek , a közszolgálati kölcsönösségeknek és számos közösségi közvállalkozásnak .

Tiszta energia kampány

A csoport 2011 és 2013 között „A tiszta energia forradalma” zászlaja alatt kampányolt az éghajlatváltozás kérdésében . Ennek a kampánynak három fő szempontja volt:

1. Kampány az éghajlatváltozással kapcsolatos tudatosság növelése érdekében;
2. Kampányozás kifejezetten a fosszilis tüzelőanyagok kitermelésével kapcsolatos viták körül; és
3. Közösségi megújulóenergia -projektek fejlesztésének segítése az Egyesült Királyságban.

Ezen túlmenően a vállalkozás célokat tűzött ki saját környezeti hatásainak csökkentésére, beleértve a közvetlen ÜHG -kibocsátás 50% -os csökkentését 2006 -hoz képest.

Az éghajlatváltozás problémájának és a fosszilis tüzelőanyagok kitermelésével kapcsolatos konkrét kérdések kiemelésére tett kísérleteinek részeként a csoport a kátrányhomok -olaj kitermelése és repesztése ellen kampányolt . Ebből a célból a Szövetkezeti Csoport részben finanszírozta az Egyesült Királyságban a Chasing Ice , a Gasland és a H2Oil című filmeket, hogy felhívja a figyelmet az ügyre, és ennek részeként a helyi tagok vetítéseket szerveztek különböző közösségekben. 2011-ben a szövetkezet nyílt levelet írt a Defra-nak, amelyet 190 nagy szervezet és vállalkozás írt alá, és felszólította a kormányt, hogy vezessen be kötelező szén-dioxid-kibocsátási jelentést-ezt az intézkedést a "londoni tőzsde fő piacán jegyzett vállalkozások" számára vezették be 2013-ban.

A Toxic Fuels kampányt a kanadai kátrányhomok tervezett kiterjesztésének és az Egyesült Királyság telephelyein történő frakkolás megkezdésének javaslata ellen indították . 2008-ban csatlakoztak a WWF-UK-hez , hogy jelentést tegyenek közzé, amely arra a következtetésre jutott, hogy a kanadai kátrányos homok teljes kiaknázása elegendő lenne ahhoz, hogy megvalósítsák az általuk „ szökött éghajlatváltozást ”. A Szövetkezeti Bank élesen támogatta a Beaver Lake Cree Nation jogi lépését is az albertai olajkitermelés bővítése ellen , több mint 400 000 dollárt gyűjtött össze és adományozott a BLCN jogi ügy támogatására, és a média figyelmét az Egyesült Királyságban összpontosította. tiltakozás a londoni kanadai nagykövetség előtt. Colin Baines, a The Co -operative Group kampánymenedzsere úgy jellemezte a Beaver Lake Cree Nation jogi lépéseit, hogy "talán a legjobb esélyünk arra, hogy megállítsuk a kátrányos homok terjeszkedését". 2013 -ban a bíróság fellebbezéssel a Beaver Lake Cree mellett döntött.

A szövetkezet részt vett a BP és a Shell 2010. évi közgyűlésének részvényesi határozataiban is a kátrányos homok kitermelésének kérdésében. A WWF -nél közzétett további jelentés kritizálta a szén -dioxid -leválasztás és -tárolás (CCS) technológiájának kilátásait azzal a céllal, hogy a szén -dioxid légkörbe történő kibocsátását a többi olajkitermelési módszerhez hasonló szintre csökkentsék. A jelentésben azt állították, hogy az olajipar ezzel a CCS -ben vallott hitével indokolta a kátrányos homokba történő folyamatos befektetését.

A Szövetkezeti Csoport 2011-ben moratóriumot kért a frakkolásra az Egyesült Királyságban, "legalábbis addig, amíg az összes kapcsolódó kockázatot teljes mértékben ki nem fedik és megértik". Ez az álláspont a Szövetkezet által megrendelt jelentésen alapult, amelyet a Tyndall Éghajlatváltozási Kutatási Központ készített. A jelentés arra a következtetésre jutott, hogy a frakkolás végrehajtása az Egyesült Királyságban három lehetséges problémát vet fel:

1. az üvegházhatású gázok kibocsátásának növekedése ;
2. a felszín alatti vizek nehézfémekkel és a hidraulikus repesztési folyamatban használt vegyi anyagokkal való szennyeződésének lehetősége; és
3. a befektetési alapok elterelése a megújuló energiaforrásokkal kapcsolatos kutatástól és fejlesztéstől.

Egy másik szövetkezeti finanszírozású jelentés arra a következtetésre jutott, hogy a szénből gázba való átalakításból (frakkolásból) származó feltételezett kibocsátási előnyöket túlbecsülték. Az Egyesült Királyságban a frakkolás nyilvános tudatosságának növelésére tett kísérleteik részeként a szövetkezet arra biztatta a tagokat, hogy szervezzenek vetítést a Gasland című filmből Nagy-Britanniában. Ez a lépés némi kritikát kapott, nevezetesen a The Daily Telegraph -tól a Gasland című film elfogultságának észlelése miatt .

A Szövetkezeti Csoport évek óta hangosan támogatja a közösségi tulajdonú megújuló projekteket, amelyek az éghajlatváltozás és a szegénység elleni küzdelem egyik módja . 2012-ben a szövetkezet a brit szövetkezetekkel közösen elindította a „Közösségi energiakiáltványt”, amely kutatásokat tartalmazott az Egyesült Királyság közösségi megújuló ágazatának jelentős növekedésének lehetőségéről, és számos esettanulmányt nyújtott. A Szövetkezeti Csoport, nevezetesen a Szövetkezeti Bank és a Szövetkezeti Vállalati Központ révén, közel 100 millió font hitelt és támogatást nyújtott a közösség által működtetett energiahatékonysági és megújuló energiatermelő szövetkezeteknek (köztük a Baywind Energy Co operatív és Torrs Hydro ). 2014-ben a szövetkezet elindította közösségi energetikai kihívását, amelynek célja az volt, hogy ösztönözze a közösségi energiaprogramokat az Egyesült Királyságban azáltal, hogy 18 hónapon keresztül aktívan támogatja a csoportokat, hogy felhívja a figyelmet a közösségi megújuló energiaforrásokra, és együttműködési és közösségi tulajdonú, valamint több mint 500 fős rendszereket hozzon létre. kW méretű, amelyet az egész országban meg lehet ismételni. A Szövetkezeti Bank problémái óta azonban az új projektek finanszírozása nagyrészt megszűnt.

Az élelmiszerek címkézése

1984–85-ben a szövetkezet megbízásából végzett kutatás kimutatta, hogy a fogyasztók előnyben részesítették azokat az élelmiszer-címkézési rendszereket, amelyek a termékben lévő zsír- , cukor- és sótartalmat „magas”, „közepes” vagy „alacsony” értékként tüntették fel. A szövetkezet ugyanebben az évben bevezette ezt a címkézési rendszert saját márkájú termékeken. Az 1993 -as további kutatások azt sugallták, hogy sok fogyasztót megzavartak az akkor használt tápértékjelölési rendszerek. Mindkét megállapítást az Élelmiszer -szabványügyi Ügynökség 2002 -ben összegyűjtött bizonyítékai támasztották alá, és az Élelmiszer -elosztási Intézet új címkézési rendszert javasolt a napi mennyiség elve alapján.

A kutatás eredményeként a szövetkezet új, jelentősen kiterjesztett címkézési formát próbált ki, amely meghaladta az abban az időben kötelezően előírt (energia, fehérje, szénhidrát, ebből cukrok, zsír, ebből telített zsírsavak, rost) előírásait. és nátrium) az „irányadó napi mennyiségek” referenciaértékeinek szerepeltetésével, annak megjelenítésével, hogy mindegyik tétel „magas”, „közepes” vagy „alacsony”, információt szolgáltatva a gyümölcs- és zöldségfélék ajánlott mennyiségéről, a „kalória” szó helyett energia "és a " nátrium " helyett a" só " megjelenítésére . Összességében ezt az új dizájnt a vásárlók 89% -a helyeselte. Ennek a változásnak a részeként a Szövetkezet volt az első, amely bevezetett egy grafikát minden saját márkájú termék elején, amely kiemelte a legfontosabb táplálkozási információkat. A "só" szót a "nátrium" helyett azért választották, mert kutatásuk azt sugallta, hogy a legtöbb fogyasztó nem érti a két szó közötti különbséget, és ezért jelentősen alábecsüli a feldolgozott élelmiszerek sótartalmát. Emiatt a szövetkezet felszólította a kormányt annak törvényhozására is, hogy a termékek csomagolásán ne sót, hanem nátriumot jelenítsenek meg.

A Szövetkezeti Csoport 2013-ban további kutatásokat tett közzé, amelyeket a csomagolás előtti címkézési rendszerekkel kapcsolatban végeztek, és módosították saját csomagolásuk elülső címkézési rendszerét, hogy a közlekedési lámpákat és az irányadó napi mennyiségi rendszereket egyetlen egyszerű rendszerbe egyesítsék. 2009-ben a szövetkezet bevezetett egy „zöld pont” rendszert is, ahol a csomagolás elején további, kifejezetten meghatározott táplálkozási előnyök szerepeltek (pl. 100 g-nál több mint 6 g rost). 2003 óta a Szövetkezet hasonló rendszert alkalmaz, hogy kiemelje azokat a termékeket, amelyek beleszámítanak a napi „5” gyümölcsbe és zöldségbe, és felsorolja azt a termékmennyiséget is, amely szükséges a kívánt adagméret eléréséhez.

1997 óta a csoport nem használ "százalékos zsírmentes" egészségre vonatkozó állításokat. A Co-op 2002-ben vezette be az alkoholtartalmú italok kalóriacímkézését, és felsorolják azoknak a termékeknek a koffeintartalmát is, amelyek egy adagban több mint 1,6 mg-ot tartalmaznak.

1995-től a szövetkezet felmérést végzett több mint 31 000 ügyfél véleménye alapján, amely azt sugallta, hogy az ügyfelek megalapozottabb vásárlási döntéseket akartak hozni. Következésképpen 1997-ben a Szövetkezeti Nagykereskedelmi Társaság, a Szövetkezeti Csoport elődje, jelentést tett közzé "A címke hazugsága" címmel, amely számos olyan technikát mutatott be, amelyekkel a szövetkezet azzal vádolta az élelmiszeripart, hogy félrevezesse fogyasztó. Ezek közé tartozott:

1. kulcsfontosságú információk elrejtése a fogyasztók elől egy termékről (pl. „darált” és „hagyma” nevű termékek, ahol a fő összetevő a mechanikusan kinyert csirke volt);
2. értelmetlen kifejezések, például „egészséges” vagy „természetes” használata a termék jobb megjelenésének érdekében;
3. irreális fényképek felhasználásával a termék jobbnak látszik a címkén, mint ami elérhető a ténylegesen eladott termékkel;
4. olyan állítások használata, amelyek valami normálisat különlegesnek tűnnek (pl. szárított tészta, amely mentes a tartósítószerektől, törvényi előírás);
5. a termék jellemzőit jobbá tevő állítások megfogalmazása (pl. 80% zsírmentes ropogós, amikor amúgy is csak 20% zsír lett volna); és
6. nagyon kis betűtípusok vagy szövegszínek használata a címke nehezen olvashatóvá tételéhez. A szövetkezet 1995 óta egyértelműen felcímkézi a kulcsfontosságú összetevők származási országát és százalékos tartalmát, még akkor is, ha a törvény nem írja elő.

A "The Lab of the Label II" (2002) nyomon követési jelentés kifejezetten jogszabályi fejlesztéseket sürgetett annak érdekében, hogy a fogyasztók jobb táplálkozási információkat kapjanak minden élelmiszerről (különösen azokról az élelmiszerekről, amelyek aránytalanul hozzájárulnak a fogyasztók zsír-, só- és cukorbeviteléhez), valamint új, világosabb és intuitívabb formátum ezen információk fogyasztók számára történő bemutatására. A jelentés arra is figyelmeztetett, hogy a cukros, zsíros és/vagy sós ételek reklámozási gyakorisága gyermekeknek szól, és ez milyen hatással lesz az Egyesült Királyság fiataljainak közegészségére.

A csoport számos félrevezető táplálkozási és „egészségre vonatkozó” állítás ellen kampányolt, amelyek az évek során megjelentek az élelmiszerek csomagolásán. Az említettek között volt egy csokoládé kenet, amely mind zsírban, mind cukorban gazdag, de "kalciumban, magnéziumban és vitaminokban gazdag" néven került forgalomba. Más ilyen állítások olyan termékeket is tartalmaznak, amelyeket „alacsony koleszterinszintként ” hirdetnek, amikor a telített zsírokról úgy vélik, hogy jobban befolyásolják a vér koleszterinszintjét, mint a közvetlen koleszterinfogyasztás. A csoport önállóan tiltja az ilyen egészségre vonatkozó állításokat. 2003-ban az Európai Bizottság olyan jogszabályokat vezetett be, amelyek számos egészségre vonatkozó állítást határoztak meg, mint például a "zsírmentes" és a "magas rosttartalmú", hogy csökkentsék az értelmetlen állítások elterjedtségét az élelmiszer-csomagolásokon, ezt a szövetkezeti mozgalom üdvözölte.

2001 -ben a csoport az első kiskereskedő lett, amely Braille -írást írt a gyógyszerek és alkoholtartalmú italok köréről, ez a lépés három ipari díjat kapott. 2015 -ben Braille -írás is megtalálható számos terméken, beleértve a reggeli gabonapelyheket is.

A Szövetkezeti Csoport lett az első kiskereskedő, amely 1999-ben törvénysértő lépésként felírta a saját márkás borainak összetevőit a címkére. Lépésüket azzal indokolták, hogy "úgy vélik, a fogyasztó érdeke" tudni, mi van a borukban - mivel sok összetevőt, köztük faszént és halfinírozást használtak arra, hogy a borok jellegzetes ízeket kapjanak. Tíz évvel később az Egyesült Királyság kormánya szorgalmazta az ilyen típusú címkézést.

Az izraeli települések bojkottja

2012 áprilisának végén a Szövetkezeti Csoport bejelentette, hogy "többé nem áll kapcsolatban az izraeli településekről beszerzett termékek szállítóival". Ez magában foglalta a mintegy 350 000 font értékű szerződések megszüntetését, amelyek során számos cég palesztin igényelt területekre épített településekről szerzett termékeket, de általában nem izraeli vállalatokkal.

Növényvédő szerek és mérgező vegyszerek

A csoport peszticid -politikája tiltja, korlátozza és ellenőrzi a növényvédő szerek használatát a saját márkájú termékeket szállító gazdaságokban. A politika célja, hogy minimálisra csökkentse a vegyszerek és a növényeken maradó maradványok használatát, miközben biztonságos élelmiszereket biztosít, de nem növeli jelentősen a termékek költségeit. 2014-ben a Szövetkezet frissen, fagyasztva és konzervként előállított termékeinek 39% -a nem tartalmazott peszticid-maradékot (2011: 35%), míg a vizsgált termékek 1,4% -ánál a peszticid-maradék meghaladta az egyes termékekre megállapított maximális maradékhatárt (MRL) (4,4% az Egyesült Királyság átlaga).

Növényvédőszer -politikájukat "Zöld és kellemes föld" (2000) című jelentéssel indították, amely hivatalosan több mint 20, akkoriban még használt peszticidet tiltott be az emberi egészségre és a környezetre vonatkozó aggályok miatt, és felszólította az EU -t, hogy hozzon törvényt a tilalomról, lépés, amelyet a fogyasztói és környezetvédelmi csoportok támogattak. Ez a lépés az üzletág, majd a CWS által végzett kutatások eredményeként jött létre, amelyek azt mutatták, hogy a megkérdezettek kétharmada vagy aggódik, vagy nagyon aggódik a peszticidek és az élelmiszerekben előforduló szermaradványok egészségügyi és környezeti hatásai miatt. A Co-op volt az első szupermarket, amely közzétette az összes ellenőrző peszticid eredményt a vállalkozás honlapján, hogy a tagok hozzáférhessenek az adatokhoz. A szövetkezet közzéteszi honlapján havi peszticid-monitorozásának eredményeit, és ez azt jelzi, hogy 2009 és 2015 között átlagosan a vizsgált élelmiszerek körülbelül 40% -án nem volt nyom a 449 ellenőrzött peszticid egyikében sem, és 2012 óta a tiltott peszticidek egyike sem megfigyelték.

Annak meghatározásakor, hogy mely peszticideket kell betiltani, az egyes anyagok toxikológiáját, annak bioakkumulációjának lehetőségét és a környezetben való állandóságát egyaránt figyelembe veszik. A korlátozott vegyi anyagokat csak a termelők és a szállítók használhatják a Szövetkezeti Csoport külön írásbeli engedélyével, amelyet csak akkor adnak meg, ha a termelő vagy a szállító alátámasztja, hogy nincs más alternatíva. 2013 -ban 123 esetben engedélyeztek korlátozott peszticideket. A kutatást a The Co-op farmcare cége végezte, olyan biológiai és kulturális ellenőrzéseket vizsgált, amelyekkel csökkenteni lehetett a kártevők befolyását, és megvizsgálta a korlátozott vegyszerek jóindulatúbb alternatíváit is-A szövetkezet ezután javasolhat életképes alternatívákat a korlátozott peszticidekre . Például a brit gazdaságokban végzett kísérletek alternatív gazdálkodási módszereket vizsgáltak, amelyek 40–50%-kal csökkenthetik a fungicidektől és peszticidektől való függést. Ezt követően terméktanácsadó lapokat hoztak létre annak érdekében, hogy a termelők és beszállítók olyan megoldásokat nyújtsanak a gyakori kártevők ellen, amelyek minimálisra csökkentik, mivel korábban a szállítók által használt leggyakrabban használt információforrás a peszticideket forgalmazó agrokémiai vállalatok által terjesztett információ volt, ami vélt összeférhetetlenség. .

A Lindane- t 1999-ben megtiltották a Co-op saját márkás termékeire szánt növények használatától, miután egyre több egészségügyi aggodalomra ad okot, tíz évvel azelőtt, hogy tiltották a tartós szerves szennyező anyagokról szóló stockholmi egyezményt . A Szövetkezeti Élelmiszer lett az első szupermarket (2003), amely számos mérgező vegyi anyagot (de még mindig törvényes volt az Egyesült Királyságban) kitiltott saját márkájú háztartási termékeiből, beleértve a mosófolyadékokat és a textíliát kondicionáló szereket. Miután felismerte a gyártásban és a mezőgazdaságban használt mérgező vegyi anyagok bioakkumulációjának lehetőségét , a csoport csatlakozott a WWF-UK -hez a DETOX nevű kampányhoz, amely új, biztonságosabb, bioakkumulatív vegyi anyagok kutatását szorgalmazta.

A szövetkezet lett az első brit szupermarket, amely 2009-ben megtiltotta a neonikotinoid peszticidek használatát saját márkájú termékeikben vagy gazdaságukban, miután Németország, Olaszország és Szlovénia 2008-ban betiltotta a vegyi anyagokat, válaszul országuk meredek csökkenésére. méhpopuláció. A vállalkozás több mint 300 000 fontot fektetett be a neonikotinoidok méhpopulációkra gyakorolt ​​hatásáról szóló lektorált kutatások finanszírozásába, kampányolt a neonikotinoidok betiltása mellett, és felszólította az Egyesült Királyság kormányát, hogy támogassa a javasolt uniós tilalmat 2013-ban. Azt javasolták, hogy ha ők, akkor Az Egyesült Királyság legnagyobb mezőgazdasági termelője négy évvel korábban betiltotta a neonikotinoidokat termékeiben és gazdaságában, akkor lehetséges lenne, hogy a tilalmat sikeresen végrehajtják anélkül, hogy jelentős hatással lenne az európai gazdálkodásra. A „Plan Bee” politikájuk részeként finanszírozták a Vanishing of the Bees című dokumentumfilm Egyesült Királyságban történő bemutatását is, hogy felhívják a figyelmet a kérdésre, 300 000 csomag vadvirágot adtak át a tagoknak, kedvezményes méhdobozokat kínáltak eladásra a tagoknak és kihasználatlan városi területek színes közösségi rétekké.

Genetikai módosítás

1994-ben a Szövetkezeti Csoport elkezdte címkézni a saját márkájú élelmiszereket, amelyek géntechnológiával módosított (GM) összetevőket tartalmaztak, és öt évvel később betiltották a GM-összetevők használatát saját márkájú termékeiben, beleértve a GM állati takarmányokat is. 2003 óta a szövetkezet megtiltotta a GM növények termesztését saját földjükön (akkoriban ők voltak az Egyesült Királyság legnagyobb alföldi mezőgazdasági vállalkozása). A csoport a génmódosításról szóló jelentést is közzétett, amely azt sugallja, hogy a vásárlók és a tagok többsége nem támogatja a génmódosított növényeket. 2013-ban a szövetkezet elutasította kifogását a géntechnológiával módosított csirke- és pulykatáp ellen, és engedélyezte beszállítóinak az ilyen takarmányok használatát, mivel a garantált, nem géntechnológiával módosított takarmányok beszerzése egyre nehezebb.

Hulladékcsökkentés és hordtáskák

A vállalkozásból származó összes hulladék 41% -kal csökkent 2006 óta, és az összes hulladék 95% -át újrahasználják vagy újrahasznosítják. A saját márkájú termékek csomagolása 2006 óta 40% -kal csökkent (súly szerint). Az előírásoknak megfelelően a szövetkezet a címkére nyomtat információkat a termékcsomagolás újrahasznosíthatóságáról. 2014 -ben a csomagolás több mint 80% -a (tömeg szerint - 45% termékcsaládonként) széles körben újrahasznosítható volt.

2002-ben a szövetkezet piacra dobta lebomló hordtáskáit, ám ezeket később visszavonták az újrahasznosítható és újrafelhasználható zsákok javára. Azonban, mivel az Egyesült Királyságban egyre gyakrabban fordulnak elő a tanácsi hulladékgyűjtési szolgáltatások, amelyek komposztálják az élelmiszereket és a kerti hulladékot, a szövetkezet 2014-ben új hordozótáskát dobott piacra, amelyet az ügyfelek használhatnak az élelmiszer-hulladékgyűjtő edény sorakoztatására. a táskát, hogy hazajussanak a bevásárlásukhoz. A teljes hordtáska -kínálat eladásából származó összes nyereség (a törvényes díjak felett) közösségi projektekre oszlik.

A szövetkezet az élelmiszer-hulladékot osztja el a FareShare- nek 196 000-nek megfelelő mennyiségben, amelyet 2014-ben újra elosztottak, és élelmiszer-hulladékot nem szállítottak lerakóba.

Az ellátási lánc hatékonysága

A Co-op Food Supply Chain Logistics üzlet hetente 35 000 szállítást hajt végre, és jelentős befektetéseket hajtott végre ellátási és elosztóhálózatainak hatékonyságának növelése érdekében, hogy csökkentse költségeit és környezeti hatásait. 2006 és 2013 között a szövetkezet 29% -kal csökkentette üzemanyag-fogyasztását, és 31% -kal csökkentette az ellátási lánc tevékenységeiből származó kibocsátásokat. 2013 -ban a társaság bezárt hat „örökölt” elosztóközpontot, és két új telephelyet nyitott, amelyek díjakat nyertek alacsony környezeti hatásuk miatt. Azáltal, hogy 2010 -ben Anglia nagy részét Skócia forgalmára váltotta közútról elektromos vonatra, több mint 10 000 tonna jószágot vett ki az úthálózatból, és jelentős üvegházhatású gáz -kibocsátás -megtakarítást eredményezett. A vállalkozás maga is elkezdte beszedni az árukat beszállítóitól, a bolti kiszállításokból visszatérő teherautók segítségével, amelyek egyébként üresen utaztak volna. Az üzletág lett az első nagy üzletág, amely 2013 -ban kipróbálta az aerodinamikai teherautót, a "delfint", amelyet kifejezetten az üzemanyag -hatékonyság maximalizálása és a költségek csökkentése érdekében fejlesztettek ki. A vállalkozás emellett emeletes és 15 méteres félpótkocsikra is bővítette közúti flottáját, hogy csökkentse a szükséges tehergépkocsi-utazások számát.

Pálmaolaj -politika

A pálmaolaj jelentős, mivel hektáronként az egyik legmagasabb terméshozamú olaj, termeléséhez azonban jelentős erdőirtás és élőhelyvesztés kapcsolódik , különösen Afrikában és Dél -Amerikában. Ennek a hatásnak a csökkentése érdekében A Szövetkezet lett az első nagy szupermarket, amely elkötelezte magát amellett, hogy saját márkás termékeiben csak tanúsított, fenntartható pálmaolajat használ. 2014-ben a szövetkezet a „Best Buy” státuszt kapta a „Rainforest Foundation UK” (RFUK) és az Ethical Consumer magazin által tanúsított pálmaolajtermékek használatáért és pálmaolaj-politikájáért. A Co-op pálmaolaját a következő szabványok tanúsítják: UTZ Certified (40%), elkülönített ellátási lánc használata (39%) és GreenPalm tanúsítvány (21%). Mindezeket a megközelítéseket támogatja a kerekasztal a fenntartható pálmaolajról , amelynek a szövetkezeti csoport is tagja.

Politikai hovatartozás

A Cooperative Group, a legnagyobb vállalkozás az Egyesült Királyságban szövetkezeti mozgalom egyik fő leányvállalata és támogatója a Cooperative párt , mely mezők jelöltként a közös jegyeket a Munkáspárt a Munkaügyi és Szövetkezeti Párt . Jelentős finanszírozója a szövetkezeti pártnak. A szövetkezeti értékek és a kölcsönösség előmozdításának alapvető céljain túlmenően a Parlamentben és a nemzeti színpadon a szövetkezeti párttagok, az aktivisták és képviselők (parlamenti képviselők, MSP-k, AM-ek és tanácsosok) szélesebb társadalmi kérdésekben kampányolnak, beleértve az „Érzés kölcsönös” kampányt.

A Szövetkezeti Csoport megkönnyíti, részt vesz vagy birtokol más Egyesült Királyságbeli fogyasztói szövetkezetek számára nyújtott szolgáltatásokat, támogatja a közösségi aggodalmakat és projekteket, valamint etikus és társadalmi kampányokat, reklámokat és rendezvényeket folytat, amelyek megfelelnek a demokratikus társadalom érdekeinek és értékeinek. a tágabb közösség.

2020-ban az éves közgyűlés 42 514 igen, 9 000 ellenszavazattal megszavazta a Szövetkezeti Párt finanszírozásának folytatását. 2019-ben a szövetkezet összesen 625 600 font (2018: 625 600 font) összegű adományt adott a szövetkezeti pártnak.

A vállalati tagok listája

2011-ig 22 független fogyasztói szövetkezet a csoport vállalati tagja vagy vevőtulajdonosa. Alaptőkét fektettek a csoport nagykereskedői elődeinek, például az Észak-Angliai Szövetkezeti Nagykereskedelmi Ipari és Gondviselő Társaságnak és a Skót Szövetkezeti Nagykereskedelmi Társaságnak a megalapításához vagy csatlakozásukhoz. Ezek a szövetkezetek a regionális igazgatóságok mellett képviseltetik magukat az éves üléseken és az igazgatótanácsban, és osztalékra jogosultak a csoporttól való vásárlásuk összege alapján.

A társaság tagjai nem rendelkeznek kizárólagos jogokkal semmilyen kategóriában vagy földrajzi területen; különösen az élelmiszerekkel kapcsolatban van példa arra, hogy az alábbi egy vagy több vállalati tag ugyanazon a területen tevékenykedik és/vagy átfedésben van a The Cooperative csoport üzleteivel, és az alább felsorolt ​​különböző weboldalak kiemelhetnek vagy nem kiemelhetnek az ügyfél igényeihez kapcsolódó kategóriákat vagy üzletek helyeit. vagy helyét.

Társadalom	Weboldal	Alapított	Tagok	Tevékenységek (üzletek száma)
Allendale	allendalecoop.co.uk	1874	Ismeretlen	Élelmiszer (1)
Közép -Anglia	centralengland.coop	1854 és 1876	329 000	Étel (255), temetés (118), utazás (21), nem élelmiszer (44), benzin (25), virágüzlet (10),
Chelmsford Star	chelmsfordstar.coop	1867	52,937	Élelmiszer (36), Nem élelmiszer (2), Utazás (2), Temetések (6)
Csatorna-szigetek	ci-cooperative.com	1919	128 350	Élelmiszer (16), Nem élelmiszer (3), Utazás (2)
Clydebank	realco-op.co.uk	1881	Ismeretlen	Élelmiszer (6), Nem élelmiszer, Temetés, Postahivatalok
Coniston	conistonco-op.co.uk	1896	Ismeretlen	Élelmiszer (1)
Kelet -Anglia	eastofengland.coop	1858	350.000	Élelmiszer (133), nem élelmiszer (14), utazás (12), temetés (30), gyógyszertár (8), optikusok (3), motorok (3), ékszerek (2), oktatási központ (1)
Grosmont	Nem alkalmazható	1867	Ismeretlen	Élelmiszer (1)
Anglia szíve	heartofengland.coop	1832	179 657	Élelmiszer (33), Nem élelmiszer (21), Temetés (9), Utazás (3), Postahivatalok (4)
Hawkshead	Nem alkalmazható	1881	Ismeretlen	Élelmiszer (1)
Langdale	langdaleco-op.co.uk	1884	Ismeretlen	Élelmiszer (1)
Lincolnshire	lincolnshire.coop	1861	228 000	Élelmiszer (84), pékség (1), benzinkutak (10), gyógyszertárak (48), postahivatalok (40), utazás (13), temetés (17), kávézók (2).
Midcounties	midcounties.coop	1853	667 000	Energia , élelmiszer (244), temetés (78), utazás (58), gyógyszertárak (46), gyermekgondozás (47), postahivatalok (74), rugalmas együttműködési előnyök
Radstock	radstockcoop.co.uk	1867	Ismeretlen	Élelmiszer (14), Nem élelmiszer (1)
Scotmid	scotmid.coop	1859	268,125	Élelmiszer (129)
Déli	a dél-kooperatív.hu	1873	157.000	Étel (197), Temetés (16)
Tamworth	tamworth.coop	1886	Ismeretlen	Élelmiszer (14), Nem élelmiszer (1), Temetés (7)

Díjak

2002-ben a társadalom szerzett Worldaware „s 2002 Shell-díj Fenntartható Fejlődés használatáért Fairtrade árut. 2007 -ben pedig a Fenntartható Fejlődés kategóriában elnyerte a Vállalkozásoknak szóló Queen's Award -ot, elismerve üzleti gyakorlatait, beleértve a Fairtrade és a környezetvédelemmel kapcsolatos úttörő álláspontját. 2010 januárjában a társaság megjelent a Transform Awards rövidített listáján a márkanevezésért és a márkaátalakításért számos kategóriában A 2011 Melyik? felmérés szerint a szövetkezet volt a legkevésbé kedvelt élelmiszerbolt, 46% -os elégedettséggel a vásárlók körében, szemben a Waitrose-val, amely 85% -ot ért el.

A Szövetkezeti Bank folyamatosan az egyik legmagasabb minősítésű bank az Egyesült Királyságban az ügyfelek elégedettsége tekintetében.

Lásd még

• Brit szövetkezeti mozgalom
• A szövetkezeti márka

Megjegyzések

Hivatkozások

• Louis Brandeis , Más emberek pénze és a bankárok felhasználása (1914) 10. fejezet
• Percy Redfern, A CWS története 1863–1913 (1913)

Külső linkek

• Hivatalos honlapján