Vezetés - Leadership

A "Leader" átirányít ide. A többi felhasználást lásd a Leader (egyértelműsítés) részben .
A többi felhasználásról lásd: Vezetés (egyértelműsítés) .
Egy sorozat része
Pszichológia
Alapvető típusok
Alkalmazott pszichológia
Listák
Az APEC vezetője megnyitó beszédével megadta a hangot a 2013 -as vezérigazgatói csúcstalálkozón.

A vezetés egyszerre kutatási terület és gyakorlati készség, amely magában foglalja az egyén, csoport vagy szervezet azon képességét, hogy "vezessen", befolyásoljon vagy irányítson más személyeket, csapatokat vagy egész szervezeteket . A szakirodalom gyakran vitatott kifejezésnek tekinti, és különböző nézőpontokat vitat, ellentétben a keleti és nyugati vezetői megközelítésekkel, valamint (nyugaton belül) az észak -amerikai és az európai megközelítésekkel.

Az amerikai akadémiai környezet úgy határozza meg a vezetést, mint "a társadalmi befolyás folyamatát, amelyben egy személy igénybe veheti mások segítségét és támogatását egy közös és etikus feladat végrehajtásában ". A vezetést alapvetően úgy lehet meghatározni, mint egy befolyásos hatalmi viszonyt, amelyben a vezető hatalma elősegíti a követők mozgását/változását. Mások vitatják a vezetés hagyományosabb vezetői nézetét, amely úgy véli, hogy ez egy személy birtokában vagy tulajdonában áll, szerepük vagy hatáskörük miatt, és ehelyett a vezetés összetett jellegét támogatják, amely az intézmény minden szintjén megtalálható, mind a formális keretek között szerepeket.

A vezetéstanulmányok olyan elméleteket hoztak létre, amelyek többek között vonásokat , helyzeti interakciót, funkciót, viselkedést, hatalmat , látást és értékeket , karizmát és intelligenciát tartalmaznak .

Történelmi nézetek

A herceg , akit Niccolò Machiavelli (a képen)írt, azzal érvelt, hogy jobb, ha egy uralkodót félnek, mint szeretnek, ha nem lehettek mindketten


A politikai vezetés területén a mennyei mandátumról szóló kínai doktrína azt feltételezte, hogy az uralkodóknak igazságosan kell kormányozniuk, és az alárendelteknek joguk van megdönteni azokat a császárokat, akikről úgy tűnik, hogy hiányzik az isteni szankció.

Pro- arisztokrácia gondolkodók feltételezték, hogy a vezetés függ az egyén „kék vér” vagy géneket . A Monarchia szélsőségesen szemléli ugyanezt az elképzelést, és az isteni szankcióra hivatkozva támaszthatja alá állításait a puszta arisztokraták állításával szemben (lásd a királyok isteni jogát ). Másrészt a demokratikusabb hajlamú teoretikusok rámutattak a meritokratikus vezetők példáira , mint például a napóleoni marsallok, akik profitálnak a tehetség számára nyitott karrierből .

Az autokratikus / paternalista gondolkodásmódban a hagyományőrzők felidézik a római pater familias vezetésének szerepét . A feminista gondolkodás ellenben kifogást emelhet az olyan modellekkel szemben, mint a patriarchális, és ellenük „érzelmileg hangolt, reagáló és konszenzusos empatikus útmutatást tehet , amelyet néha a matriarchákkal hoznak összefüggésbe ”.

"A római hagyományokhoz képest a konfucianizmus nézetei a" helyes életvitelről "nagymértékben kapcsolódnak a (férfi) tudós-vezető eszményéhez és jóindulatú uralmához, amelyet a gyermeki jámborság hagyománya támaszt alá."

A vezetés intelligencia, megbízhatóság, emberség, bátorság és fegyelem kérdése ... Az intelligenciára hagyatkozás önmagában lázadást eredményez. Az emberség gyakorlása önmagában gyengeséget eredményez. A bizalomra való rögzítés bolondságot eredményez. A bátorság erejétől való függés erőszakot eredményez. A túlzott fegyelem és szigorú parancsadás kegyetlenséget eredményez. Ha mind az öt erény együtt van, mindegyik funkciójának megfelelő, akkor vezető lehet. - Jia Lin, a Sun Tzu , Art of War kommentárjában

A 16. század elején írt Machiavelli A herceg című könyve kézikönyvet adott az uralkodóknak ("hercegek" vagy "zsarnokok" Machiavelli terminológiájában) a hatalom megszerzéséhez és megtartásához .

A 19. század előtt a vezetés fogalma kisebb jelentőséggel bírt, mint ma-a társadalom elvárta és elnyerte a hagyományos tiszteletet és engedelmességet az urak, királyok, mesteremberek és rabszolga-mesterek iránt. (Megjegyezzük, hogy az Oxford English Dictionary csak 1821-ben követi nyomon a „vezetés” szót angolul.) Történelmileg az iparosodás , az ancien rezsim elleni ellenállás és az ingósági rabszolgaság fokozatos megszüntetése azt jelentette, hogy néhány újonnan fejlődő szervezet ( nemzetállami köztársaság) , kereskedelmi vállalatok ) új paradigma iránti igény alakult ki, amellyel jellemezhetők a választott politikusok és a munkát adó munkáltatók - ezáltal a "vezetés" gondolatának kifejlesztése és elméletezése. A vezetők és követők közötti funkcionális kapcsolat megmaradhat, de az elfogadható (talán eufemisztikus) terminológia megváltozott.

A 19. századtól is az anarchista gondolat kidolgozása megkérdőjelezte a vezetés egész fogalmát. Az élitizmus tagadására az egyik válasz a leninizmussal érkezett - Lenin (1870-1924) fegyelmezett káderek elit csoportját követelte meg , hogy a szocialista forradalom élcsapataként lépjenek fel , és létrehozzák a proletariátus diktatúráját .

A vezetés más történelmi nézetei foglalkoztak a világi és vallási vezetés látszólagos ellentéteivel. A Caesaro-papizmus tanai megismétlődtek, és több évszázadon keresztül voltak ellenségeik . A vezetésről szóló keresztény gondolkodás gyakran hangsúlyozta az isteni erőforrások-emberi és anyagi- gondozását és azok isteni terv szerinti felhasználását . Hasonlítsa össze a szolgák vezetését .

Ha általánosabb képet szeretne kapni a politikai vezetésről , hasonlítsa össze az államférfi fogalmát .

Elméletek

A korai nyugati történelem

A vezetők jellemzőinek vagy vonásainak keresése évszázadokon keresztül folytatódott. Filozófiai írások Platón „s Republic hogy Plutarkhosz Lives kutatta a kérdést:»Milyen tulajdonságokkal megkülönböztetni az egyéni, mint a vezető?« E keresés hátterében a vezetés fontosságának korai felismerése és az a feltételezés állt, hogy a vezetés bizonyos személyek sajátosságaiban gyökerezik. Ezt az elképzelést, miszerint a vezetés egyéni tulajdonságokon alapul, " a vezetés vonáselméletének " nevezik .

A 19. század számos műve - amikor az uralkodók, főurak és püspökök hagyományos tekintélye gyengülni kezdett - hosszasan vizsgálta a vonáselméletet: jegyezzük meg különösen Thomas Carlyle és Francis Galton írásait , akiknek munkái évtizedes kutatásokat indítottak el. . A Heroes and Hero Worship ( Hősök és hősimádat) című könyvben (1841) Carlyle azonosította a hatalomra került férfiak tehetségét, készségeit és fizikai jellemzőit. Galton örökletes géniusza (1869) megvizsgálta a vezetői tulajdonságokat a nagyhatalmú férfiak családjában. Miután megmutatta, hogy a kiemelkedő rokonok száma csökkent, amikor az elsőfokúról a másodrendű rokonokra összpontosított, Galton arra a következtetésre jutott, hogy a vezetés öröklődik. Más szóval, vezetők születtek, nem fejlődtek. Mindkét figyelemre méltó mű nagyszerű támogatást nyújtott ahhoz a felfogáshoz, hogy a vezetés a vezető tulajdonságaiban gyökerezik.

Cecil Rhodes (1853-1902) úgy vélte, hogy köz vezetés lehetne táplálni azonosításával fiatalok „erkölcsi erő a karakter és ösztönök vezet”, és nevelése őket kontextusban (például a testületi környezetben a University of Oxford ), amely tovább fejlesztette ezeket a jellemzőket. Az ilyen vezetők nemzetközi hálózata elősegítheti a nemzetközi megértést és elősegítheti a háború ellehetetlenítését. Ez a vezetési elképzelés alátámasztja a Rodosz -ösztöndíjak létrehozását , amelyek 1903 -as létrehozásuk óta segítettek a vezetésről alkotott elképzelések kialakításában.

Alternatív elméletek térnyerése

A negyvenes évek végén és az ötvenes évek elején e tanulmányok minőségi áttekintéseinek sorozata (pl. Bird, 1940; Stogdill, 1948; Mann, 1959) arra késztette a kutatókat, hogy drasztikusan eltérő álláspontot képviseljenek a vezetés hajtóerejéről. Stogdill és Mann a fennmaradt szakirodalom áttekintésekor azt találták, hogy bár bizonyos tulajdonságok számos tanulmányban közösek voltak, az összesített bizonyítékok azt sugallják, hogy azok az emberek, akik egy helyzetben vezetők, nem feltétlenül lehetnek vezetők más helyzetekben. Ezt követően a vezetést már nem jellemezték tartós egyéni vonásként, mivel a szituációs megközelítések (lásd az alábbi alternatív vezetői elméleteket) azt állították, hogy az egyének bizonyos helyzetekben hatékonyak lehetnek, mások viszont nem. A hangsúly ezután a vezetők tulajdonságairól a vezetők magatartásának hatékony vizsgálatára helyeződött át. Ez a megközelítés uralta a vezetéselmélet és a kutatás nagy részét a következő évtizedekben.

A vonáselmélet újbóli megjelenése

E befolyásos felülvizsgálatok után új módszereket és méréseket dolgoztak ki, amelyek végül visszaállítják a vonáselméletet, mint a vezetés tanulmányozásának életképes megközelítését. Például a körmérkőzéses kutatási tervezési módszerek kutatói általi használatának javulása lehetővé tette a kutatók számára, hogy lássák, hogy az egyének különböző helyzetekben és feladatokban vezető szerepet tölthetnek be és tudnak is. Ezenkívül az 1980-as évek során a statisztikai fejlődés lehetővé tette a kutatók számára, hogy metaanalízist végezzenek , amelyben kvantitatív módon elemezhetik és összegezhetik a tanulmányok széles skálájának eredményeit. Ez az advent lehetővé tette, hogy a vonáselmélet -kutatók átfogó képet alkossanak a korábbi vezetői kutatásokról, ahelyett, hogy a múlt minőségi áttekintéseire támaszkodnának. A vezetőkutatók új módszerekkel felszerelve a következőket tárták fel:

  • Az egyének különböző helyzetekben és feladatokban vezetőkké válhatnak és válhatnak is.
  • Jelentős kapcsolatok vannak a vezetés megjelenése és az egyéni jellemzők között:

Bár a vezetés vonáselmélete minden bizonnyal visszanyerte népszerűségét, újbóli megjelenését nem kísérte a kifinomult fogalmi keretek megfelelő növekedése.

Pontosabban Zaccaro (2007) megjegyezte, hogy a vonáselméletek még mindig:

  • Összpontosítson az egyéni tulajdonságok kis csoportjára, mint például a „ nagy öt ” személyiségvonások, a kognitív képességek, motívumok, értékek, szociális készségek , szakértelem és problémamegoldó készségek elhanyagolására .
  • Nem veszi figyelembe a több attribútum mintáit vagy integrációit.
  • Ne tegyen különbséget az idővel általában nem formálható vezetői tulajdonságok és azok között, amelyeket a helyzeti hatások alakítanak ki és kötnek hozzá.
  • Ne vegye figyelembe, hogy a stabil vezetői attribútumok mennyire teszik lehetővé a hatékony vezetéshez szükséges viselkedési sokféleséget.

Attribútum -minta megközelítés

Figyelembe véve a fentebb vázolt vonáselmélet kritikáit, több kutató is más megközelítést kezdett alkalmazni a vezető egyéni különbségeihez - a vezető attribútum mintázat megközelítéséhez. A hagyományos megközelítéssel ellentétben a vezető attribútum mintázat megközelítése az elméletírók érvelésén alapul, miszerint az egyéni jellemzők hatása az eredményekre a legjobban akkor érthető, ha a személyt integrált összességnek tekintjük, nem pedig az egyes változók összegzésének. Más szavakkal, a vezető attribútum mintázat megközelítése azt állítja, hogy az integrált konstellációk vagy az egyéni különbségek kombinációi megmagyarázhatják a vezető felbukkanásának és a vezető hatékonyságának lényeges eltérését mind azon túl, amit az egyes attribútumok, vagy több attribútum additív kombinációi magyaráznak.

Viselkedési és stíluselméletek

Fő cikk: Vezetői rácsmodell

A tulajdonság -megközelítéssel kapcsolatos korai kritikákra válaszul az elméletírók elkezdték a vezetést mint viselkedési formát kutatni, értékelni a sikeres vezetők viselkedését, meghatározni egy viselkedési rendszertant és azonosítani a széles vezetési stílusokat. David McClelland például azt állította, hogy a vezetés erős személyiséget igényel, jól fejlett pozitív egóval. A vezetéshez az önbizalom és a magas önbecsülés hasznos, talán elengedhetetlen.

A vezetői rácsmodell grafikus ábrázolása

Kurt Lewin , Ronald Lipitt és Ralph White 1939 -ben dolgozta ki a vezetői stílusok és teljesítmény befolyásolásáról szóló alapvető munkát. A kutatók tizenegy éves fiúcsoportok teljesítményét értékelték különböző munkakörnyezetben. Mindegyikben a vezető gyakorolta befolyását a csoportos döntéshozatal típusára , dicséretre és kritikára ( visszajelzés ), valamint a csoport feladatainak menedzselésére ( projektmenedzsment ) három stílus szerint: tekintélyelvű , demokratikus és laissez-faire .

1945 -ben az Ohio State University végzett egy tanulmányt, amely a hatékony vezetők által megfigyelhető viselkedést vizsgálta. Ezután azonosítanák, hogy ezek a magatartások tükrözik -e a vezetés hatékonyságát. Eredményeiket két azonosítható megkülönböztetésre szűkíthették. Az első dimenziót "kezdeményező struktúrának" nevezték el, amely leírja, hogy a vezető hogyan kommunikál egyértelműen és pontosan a követőkkel, határozza meg a célokat és határozza meg a feladatok végrehajtását. Ezeket „feladatorientált” viselkedésnek tekintik. A második dimenzió a "megfontolás", amely azt jelzi, hogy a vezető képes interperszonális kapcsolatot kialakítani követőivel, kialakítani a kölcsönös bizalom formáját. Ezeket "társadalmi orientált" viselkedésnek tekintik.

Az 1950 -es években végzett michigani állami tanulmányok további vizsgálatokat és megállapításokat tettek, amelyek pozitívan korreláltak a viselkedéssel és a vezetés hatékonyságával. Bár hasonló megállapításokkal rendelkeztek, mint az Ohio államban végzett tanulmányok, hozzájárultak a vezetőkben azonosított további viselkedéshez is: részvételi magatartás (más néven „szolgavezetés”), vagy lehetővé tették a követők számára, hogy részt vegyenek a csoportos döntéshozatalban, és ösztönözték az alárendelt beavatkozást. Ez magában foglalja a vezetéstípusok ellenőrzésének elkerülését, és lehetővé teszi a személyesebb interakciót a vezetők és beosztottjaik között.

A vezetői rácsmodell magatartási elméleten is alapul. A modellt Robert Blake és Jane Mouton fejlesztették ki 1964 -ben, és öt különböző vezetési stílust javasol, amelyek a vezetők emberek iránti aggodalmán és a célok elérésén alapulnak.

Pozitív megerősítés

BF Skinner a viselkedésmódosítás atyja és kifejlesztette a pozitív megerősítés koncepcióját . Pozitív megerősítés akkor következik be, amikor pozitív ingert mutatnak be egy viselkedésre válaszul, növelve annak valószínűségét a jövőben. Az alábbi példa egy példa arra, hogy a pozitív megerősítés hogyan használható üzleti környezetben. Tegyük fel, hogy a dicséret pozitív megerősítés egy adott alkalmazott számára. Ez az alkalmazott nem minden nap jelenik meg időben dolgozni. A menedzser úgy dönt, hogy megdicséri a munkavállalót, amiért minden nap időben megjelenik, amikor a munkavállaló valóban időben megjelenik. Ennek eredményeként a munkavállaló gyakrabban érkezik időben dolgozni, mert szereti, ha dicsérik. Ebben a példában a dicséret (ösztönzés) pozitív megerősítője ennek az alkalmazottnak, mivel a munkavállaló gyakrabban érkezik a munkába (a viselkedés), miután dicsérik, hogy időben megjelenik. A Skinner által kifejlesztett pozitív megerősítés lehetővé teszi egy viselkedés pozitív megismétlését, másrészt a negatív erősítő megismétlődik olyan módon, amely nem olyan valószínű, mint a pozitív.

A pozitív megerősítés sikeres és növekvő technika, amelyet a vezetők használnak arra, hogy motiválják és elérjék a beosztottak kívánt viselkedését. Az olyan szervezetek, mint a Frito-Lay, a 3M, a Goodrich, a Michigan Bell és az Emery Air Freight, mind megerősítést alkalmaztak a termelékenység növelése érdekében. Az elmúlt 20 évre kiterjedő empirikus kutatások azt sugallják, hogy a megerősítési elmélet teljesítménye 17 százalékkal nőtt. Ezenkívül számos megerősítési technika, például a dicséret használata olcsó, és nagyobb teljesítményt nyújt alacsonyabb költségek mellett.

Szituáció- és kontingenciaelméletek

Főbb cikkek: Fiedler kontingenciamodell , Vroom – Yetton döntési modell és útvonal -cél elmélet

A helyzetelmélet a vezetés vonáselméletére adott reakcióként is megjelent. A társadalomtudósok azzal érveltek, hogy a történelem több, mint nagy emberek beavatkozásának eredménye, amint azt Carlyle javasolta. Herbert Spencer (1884) (és Karl Marx ) azt mondta, hogy az idők teremtik az embert, és nem fordítva. Ez az elmélet feltételezi, hogy a különböző helyzetek eltérő jellemzőket igényelnek; az elméletek ezen csoportja szerint nem létezik egyetlen optimális vezetői pszichográfiai profil. Az elmélet szerint "az, hogy az egyén valójában mit tesz vezetőként, nagymértékben függ a helyzet jellemzőitől, amelyben működik".

Néhány teoretikus elkezdte szintetizálni a vonásokat és a szituációs megközelítéseket. Lewin és munkatársai kutatásaira építve az akadémikusok elkezdték normalizálni a vezetői klíma leíró modelljeit, meghatározva három vezetői stílust, és meghatározva, hogy az egyes stílusok mely helyzetekben működnek jobban. Az autoriter vezetési stílust például válságos időszakokban hagyják jóvá nem nyeri el a követők "szívét és elméjét" a napi irányításban; a demokratikus vezetési stílus megfelelőbb a konszenzus kialakítását igénylő helyzetekben; végül a laissez-faire vezetési stílust nagyra értékelik az általa biztosított szabadság mértékéért, de mivel a vezetők nem „vállalják az irányítást”, úgy tekinthetők kudarcnak az elhúzódó vagy nehéz szervezeti problémákban. Így a teoretikusok a vezetési stílust a helyzettől függőnek határozták meg, amelyet néha kontingenciaelméletnek minősítenek . Az elmúlt években három kontingenciavezetési elmélet jelenik meg hangsúlyosabban: a Fiedler-kontingencia modell, a Vroom-Yetton döntési modell és az út-cél elmélet.

A Fiedler készenléti modellje a vezető hatékonyságát arra alapozza, amit Fred Fiedler szituációs esetlegességnek nevezett . Ez a vezetési stílus és a szituációs kedvezőség (később szituációs kontroll ) elnevezésének kölcsönhatásából adódik . Az elmélet kétféle vezetőt határozott meg: azokat, akik hajlamosak a feladat ellátására a csoporttal való jó kapcsolatok kialakításával (kapcsolat-orientált), és azokat, akiknek elsősorban a feladat végrehajtása a legfontosabb (feladat-orientált). Fiedler szerint nincs ideális vezető. Mind a feladat-orientált, mind a kapcsolat-orientált vezetők akkor lehetnek hatékonyak, ha vezetői orientációjuk megfelel a helyzetnek. Ha jó vezető-tag kapcsolat, erősen strukturált feladat és magas vezetői pozíció van, akkor a helyzet "kedvező helyzetnek" minősül. Fiedler úgy találta, hogy a feladatorientált vezetők hatékonyabbak rendkívül kedvező vagy kedvezőtlen helyzetekben, míg a kapcsolatorientált vezetők a legjobban teljesítenek a közepes előnyös helyzetekben.

Victor Vroom Phillip Yettonnal (1973) és később Arthur Jago -val (1988) együttműködve kifejlesztett egy taxonómiát a vezetői helyzetek leírására, amelyet egy normatív döntési modellben használtak, ahol a vezetési stílusokat szituációs változókhoz kötötték, meghatározva, hogy melyik megközelítés a több melyik helyzetre alkalmas. Ez a megközelítés újszerű volt, mert támogatta azt az elképzelést, hogy ugyanaz a menedzser támaszkodhat különböző csoportos döntéshozatali megközelítésekre, az egyes helyzetek tulajdonságaitól függően. Ezt a modellt később szituációs kontingencia elméletnek nevezték.

Az útvonal-cél elmélet vezetés által kifejlesztett Robert House (1971), melynek alapjául a várható elmélet a Victor Vroom . House szerint az elmélet lényege "az a metafeltétel, miszerint a vezetők, hogy hatékonyak legyenek, olyan magatartásokat tanúsítsanak, amelyek kiegészítik a beosztottak környezetét és képességeit oly módon, hogy kompenzálják a hiányosságokat, és hozzájárulnak az alárendelt elégedettséghez, valamint az egyéni és a munkaegység teljesítményéhez. ". Az elmélet négy vezetői magatartást azonosít, amelyek eredményorientáltak , direktívak , részvételi és támogatóak , és amelyek függnek a környezeti tényezőktől és a követői jellemzőktől. A Fiedler-kontingencia modellel ellentétben az út-cél modell azt állítja, hogy a négy vezetői magatartás gördülékeny, és a vezetők a négy közül bármelyiket elfogadhatják, attól függően, hogy a helyzet mit követel. Az út-cél modell mind a kontingencia-elmélethez sorolható , mivel az a körülményektől függ, mind pedig a tranzakciós vezetői elmélet , mivel az elmélet a vezető és a követők közötti kölcsönös viselkedést hangsúlyozza.

Funkcionális elmélet

Fő cikk: Funkcionális vezetői modell
Petraeus tábornok tárgyalásokat folytat Afganisztánban szolgáló amerikai katonákkal

A funkcionális vezetéselmélet (Hackman & Walton, 1986; McGrath , 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) különösen hasznos elmélet a vezetők sajátos viselkedésének kezeléséhez, amely várhatóan hozzájárul a szervezet vagy az egység hatékonyságához. Ez az elmélet azt állítja, hogy a vezető fő feladata annak biztosítása, hogy minden, ami az igények csoportosításához szükséges, megtörténjen; így egy vezetőről akkor mondhatjuk, hogy jól végezte munkáját, amikor hozzájárultak a csoport hatékonyságához és kohéziójához (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Míg a funkcionális vezetéselméletet leggyakrabban a csapatvezetésre alkalmazták (Zaccaro, Rittman és Marks, 2001), hatékonyan alkalmazták a szélesebb szervezeti vezetésre is (Zaccaro, 2001). A funkcionális vezetésről szóló irodalom összefoglalásakor (lásd Kozlowski és mtsai (1996), Zaccaro és mtsai (2001), Hackman és Walton (1986), Hackman és Wageman (2005), morge (2005), Klein, Zeigert, Knight és Xiao (2006) öt nagy funkciót figyelt meg, amelyeket a vezető lát el a szervezet hatékonyságának előmozdításakor. Ezek közé tartozik a környezeti monitoring, az alárendelt tevékenységek megszervezése, a beosztottak tanítása és oktatása, mások motiválása és a csoport munkájába való aktív beavatkozás.

Számos vezetői viselkedés várható, hogy megkönnyítse ezeket a funkciókat. Fleishman (1953) a vezetői magatartást azonosító kezdeti munkában megfigyelte, hogy a beosztottak felügyelőik viselkedését két széles kategóriában fogják fel, amelyeket megfontolásnak és kezdeményező struktúrának neveznek . A mérlegelés magában foglalja a hatékony kapcsolatok kialakításában részt vevő magatartást. Ilyen viselkedés lehet például a beosztott iránti aggodalom kifejezése vagy másokkal szembeni támogató fellépés. A kezdeményező struktúra magában foglalja a vezető cselekedeteit, amelyek kifejezetten a feladatok elvégzésére összpontosítanak. Ez magában foglalhatja a szerepek tisztázását, a teljesítménykövetelmények meghatározását és az alárendeltek elszámoltatását ezekkel a szabványokkal.

Integrált pszichológiai elmélet

Fő cikk: Három szintű vezetési modell

A vezetés integrált pszichológiai elmélete egy kísérlet arra, hogy integrálja a régebbi elméletek erősségeit (azaz a vonásokat, viselkedési stílusokat, helyzeti és funkcionális), miközben figyelembe veszi korlátaikat, bevezet egy új elemet - a vezetők szükségességét, hogy fejlesszék vezetői jelenlétüket, attitűdjüket. mások felé és a viselkedés rugalmasságára a pszichológiai elsajátítás gyakorlásával. Alapot nyújt azoknak a vezetőknek is, akik alkalmazni akarják a szolgavezetés és a hiteles vezetés filozófiáját .

Az integrált pszichológiai elmélet James Scouller három szintű vezetési modelljének (2011) közzététele után kezdte felkelteni a figyelmet . Scouller azzal érvelt, hogy a régebbi elméletek csak korlátozott segítséget nyújtanak egy személy hatékony vezetési képességének fejlesztésében. Rámutatott például arra, hogy:

  • A vonáselméletek, amelyek hajlamosak megerősíteni azt a gondolatot, hogy a vezetők nem születnek, nem születnek, segíthetnek a vezetők kiválasztásában, de kevésbé hasznosak a fejlődő vezetők számára.
  • Egy ideális stílus (pl. Blake & Mouton csapatstílusa) nem felel meg minden körülménynek.
  • A legtöbb szituációs/esetleges és funkcionális elmélet azt feltételezi, hogy a vezetők megváltoztathatják viselkedésüket, hogy megfeleljenek a különböző körülményeknek, vagy kibővítsék viselkedési tartományukat, amikor a gyakorlatban sokan ezt nehezen tudják megtenni öntudatlan hiedelmek, félelmek vagy beivódott szokások miatt. Érvelése szerint tehát a vezetőknek dolgozniuk kell belső pszichológiájukon.
  • A régi elméletek egyike sem foglalkozik sikeresen a " vezetői jelenlét " fejlesztésének kihívásával ; az a bizonyos "valami" a vezetőkben, amely figyelmet kelt, inspirálja az embereket, elnyeri bizalmukat és a követőit akarja velük dolgozni.

Scouller javasolta a három szintű vezetési modellt, amelyet később a Businessballs oktatási weboldalán "integrált pszichológiai" elméletként soroltak be. Lényegében modellje célja, hogy összefoglalja, mit kell tennie a vezetőknek, nemcsak vezetést kell hozniuk csoportjukhoz vagy szervezetükhöz, hanem technikailag és pszichológiailag vezetőként is fejleszteni kell magukat.

Modelljének három szintje a nyilvános, a magán és a személyes vezetés:

  • Az első kettő - a köz- és magánvezetés - "külső" vagy magatartási szint. Ezek azok a viselkedési formák, amelyeket Scouller a „vezetés négy dimenziójának” nevezett. Ezek a dimenziók a következők: (1) közös, motiváló csoportcél; (2) cselekvés, haladás és eredmények; (3) kollektív egység vagy csapatszellem; (4) egyéni kiválasztás és motiváció. A nyilvános vezetés arra a 34 viselkedésre összpontosít, amelyek két vagy több ember egyidejű befolyásolásával járnak. A privát vezetés lefedi azt a 14 viselkedést, amely az egyének egyenkénti befolyásolásához szükséges.
  • A harmadik - személyes vezetés - egy „belső” szint, és az egyén növekedését érinti a vezetői jelenlét, tudás és készség felé. A személyes vezetésen való munkavégzésnek három aspektusa van: (1) technikai tudás és készség (2) másokkal szembeni helyes hozzáállás kialakítása-ami a szolgavezetés alapja (3) pszichológiai önuralom-a hiteles vezetés alapja.

Scouller azzal érvelt, hogy az önuralom a kulcs a vezetői jelenlét növeléséhez, a bizalmi kapcsolatok kiépítéséhez a követőkkel, valamint a korlátozó hiedelmek és szokások feloldásához, ezáltal lehetővé téve a viselkedés rugalmasságát a körülmények változásakor, miközben kapcsolatban marad az alapvető értékeivel (azaz hiteles maradva) ). A vezetők fejlődésének támogatása érdekében bemutatta az emberi psziché új modelljét, és felvázolta az önuralom elveit és technikáit, amelyek magukban foglalják a mindfulness meditáció gyakorlatát .

Tranzakciós és transzformációs elméletek

Főbb cikkek: Tranzakciós vezetés és Transzformációs vezetés

Bernard Bass és munkatársai kifejlesztették a vezetés két különböző típusának ötletét, a tranzakciót, amely magában foglalja a munka cseréjét jutalmakért és az átalakítást, amely az alkalmazottak iránti törődésen, az intellektuális stimuláción és a csoport jövőképének biztosításán alapul.

A tranzakciós vezető ( Burns , 1978) felhatalmazást kap bizonyos feladatok elvégzésére, valamint a csapat teljesítményének jutalmazására vagy büntetésére. Lehetőséget ad a menedzsernek, hogy vezesse a csoportot, és a csoport vállalja, hogy követi a példáját egy előre meghatározott cél eléréséhez, másért cserébe. A vezető hatalmat kap arra, hogy értékelje, kijavítsa és kiképezze a beosztottakat, amikor a termelékenység nem éri el a kívánt szintet, és jutalmazza a hatékonyságot, ha eléri a várt eredményt.

Leader -tag csereelmélet

Fő cikk: Leader -tag csereelmélet

A Leader -Member Exchange (LMX) elmélet a vezetési folyamat egy sajátos aspektusával foglalkozik, amely egy korábbi elméletből, a vertikális dyad linkage (VDL) modellből alakult ki. Mindkét modell a vezetők és az egyéni követők közötti interakcióra összpontosít. A tranzakciós megközelítéshez hasonlóan ezt az interakciót is tisztességes csereprogramnak tekintik, ahol a vezető bizonyos előnyöket biztosít, például feladatvezetést, tanácsot, támogatást és/vagy jelentős jutalmakat, a követők pedig viszonozzák, tiszteletben tartva, együttműködve és elkötelezve a feladatot és jó teljesítmény. Az LMX azonban elismeri, hogy a vezetők és az egyes követők eltérőek lesznek a köztük kialakuló csere típusában. Az LMX elmélete szerint a vezető és a konkrét követők közötti cserék típusa csoporton belüli és csoporton kívüli csoportok létrehozásához vezethet . A csoporton belüli tagokról azt mondják, hogy jó minőségű kommunikációt folytatnak a vezetővel, míg a csoporton kívüli tagok rossz minőségű kommunikációt folytatnak a vezetővel.

Csoporttagok

A csoporttagokat a vezető tapasztaltabbnak, hozzáértőbbnek és hajlandónak vállalni a felelősséget, mint a többi követő. A vezető ezekre az egyénekre támaszkodik, hogy segítsen a különösen nehéz feladatokban. Ha a követő jól reagál, a vezető extra coachinggal, kedvező munkafeladatokkal és fejlesztési tapasztalatokkal jutalmazza őt. Ha a követő nagy elkötelezettséget és erőfeszítést mutat, amit további jutalmak követnek, mindkét fél kölcsönös bizalmat, befolyást és támogatást alakít ki. A kutatások azt mutatják, hogy a csoporton belüli tagok általában magasabb teljesítményértékeléseket kapnak a vezetőtől, magasabb elégedettséget és gyorsabb előléptetést kapnak, mint a csoporton kívüli tagok. A csoporton belüli tagok valószínűleg erősebb kötelékeket építenek ki vezetőikkel az azonos társadalmi háttér és érdekek megosztásával.

Csoporton kívüli tagok

A csoporton kívüli tagok gyakran kevesebb időt és távolabbi cserét kapnak, mint csoporton belüli társaik. A csoporton kívüli tagokkal a vezetők nem várnak mást, mint megfelelő munkateljesítményt , jó jelenlétet, ésszerű tiszteletet és a munkaköri leírás betartását, méltányos bérért és szokásos juttatásokért cserébe . A vezető kevesebb időt tölt a csoporton kívüli tagokkal, kevesebb fejlődési tapasztalattal rendelkeznek, és a vezető hajlamos hangsúlyozni hivatalos felhatalmazását a vezető kéréseinek való megfelelés érdekében. A kutatások azt mutatják, hogy a csoporton kívüli tagok kevésbé elégedettek a munkájukkal és a szervezetükkel, alacsonyabb teljesítményértékeléseket kapnak a vezetőtől, vezetőjüket kevésbé tisztességesnek látják, és nagyobb valószínűséggel nyújtanak be sérelmeket vagy elhagyják a szervezetet.

Érzelmek

Lásd még: Érzelmi intelligencia

A vezetés különösen érzelmekkel terhelt folyamatként fogható fel, az érzelmek összefonódnak a társadalmi befolyás folyamatával. Egy szervezetben a vezető hangulata hatással van a csoportjára. Ezek a hatások három szinten írhatók le:

  1. Az egyes csoporttagok hangulata. A pozitív hangulatú vezetőkkel rendelkező csoporttagok pozitívabb hangulatot élnek át, mint a negatív hangulatú vezetőkkel rendelkező csoporttagok. A vezetők az érzelmi fertőzés mechanizmusán keresztül továbbítják hangulatukat a csoport többi tagjának . A hangulatfertőzés lehet az egyik pszichológiai mechanizmus, amellyel a karizmatikus vezetők befolyásolják követőiket.
  2. A csoport affektív hangvétele. A csoportos affektív hang a csoporton belüli következetes vagy homogén affektív reakciókat jelenti. A csoportos affektív hangvétel a csoport egyes tagjainak hangulatainak összessége, és a csoport elemzésének hangulatára utal. A pozitív hangulatú vezetőkkel rendelkező csoportok pozitívabb affektív hangvételűek, mint a negatív hangulatú vezetőkkel rendelkező csoportok.
  3. Csoport folyamatok, mint a koordináció, erőfeszítés kiadásokat és feladat stratégia . A hangulat nyilvános kifejezése befolyásolja a csoport tagjainak gondolkodását és cselekedeteit. Amikor az emberek megtapasztalják és kifejezik hangulatukat, jeleket küldenek másoknak. A vezetők hangulataikkal jelzik céljaikat, szándékaikat és attitűdjeiket. Például a vezetők pozitív hangulatának kifejezése azt jelzi, hogy a vezetők jónak ítélik meg a célok felé történő előrehaladást. A csoport tagjai kognitív módon és viselkedési módon reagálnak ezekre a jelekre, amelyek tükröződnek a csoportfolyamatokban.

Az ügyfélszolgálattal kapcsolatos kutatások során azt találták, hogy a vezető pozitív hangulatának kifejezése javítja a csoport teljesítményét, bár más szektorokban más megállapítások is voltak.

A vezető hangulatán túl magatartása a munkavállaló pozitív és negatív érzelmeinek forrása a munkahelyen. A vezető olyan helyzeteket és eseményeket hoz létre, amelyek érzelmi válaszhoz vezetnek. Ezeknek az affektív eseményeknek a forrása bizonyos vezetői magatartásformák az alkalmazottaikkal folytatott interakciók során. A vezetők alakítják a munkahelyi affektív eseményeket. Példák - visszacsatolás, feladatok kiosztása, erőforrás -elosztás. Mivel az alkalmazottak viselkedését és termelékenységét érzelmi állapotuk közvetlenül befolyásolja, feltétlenül figyelembe kell venni a munkavállalók érzelmi reakcióit a szervezet vezetőire. Az érzelmi intelligencia, az önmaga és mások hangulatának és érzelmeinek megértésének és kezelésének képessége hozzájárul a hatékony vezetéshez a szervezeteken belül.

Neo-emergens elmélet

Fő cikk: Funkcionális vezetői modell

A neo-emergens vezetői elmélet (az Oxfordi Stratégiai Vezetői Programból) a vezetést olyan benyomásnak tekinti, amely a vezető vagy más érdekelt felek információközlésén keresztül alakul ki , nem pedig maga a vezető valódi tettei által. Más szóval, az információk vagy történetek reprodukálása képezi az alapját annak, hogy a többség felfogja a vezetést. A történészek jól tudják, hogy a haditengerészeti hős, Lord Nelson gyakran megírta saját verzióit a csatákról, amelyekben részt vett, hogy hazatérve Angliába, igazi hős fogadtatásban részesüljön. A modern társadalomban a sajtó, a blogok és más források beszámolnak a vezetőkről alkotott saját nézeteikről, amelyek a valóságon alapulhatnak, de alapulhatnak egy politikai parancsra, fizetésre vagy a szerző, a média vagy a vezető eredendő érdekére is. . Ezért lehet vitatkozni azzal, hogy minden vezető felfogása létrejön, és valójában egyáltalán nem tükrözi valódi vezetői tulajdonságaikat. Ezért a (például) királyi vérbe vetett hit történelmi funkciója, mint a hatékony kormányzási képességekbe vetett hit vagy elemzés helyettesítője.

Konstruktivista elemzés

Egyes konstruktivisták megkérdőjelezik a vezetés létezését, vagy azt sugallják, hogy (például) a vezetés "mítosz, amely egyenértékű az UFO -kba vetett hittel".

A vezetés megjelenése

Megállapították, hogy sok személyiségjellemző megbízhatóan összefügg a vezetés megjelenésével. A lista tartalmazza, de nem kizárólagosan (a következő lista ábécé sorrendben): magabiztosság, hitelesség, öt nagy személyiségtényező, születési sorrend, karakter erősségek, dominancia, érzelmi intelligencia, nemi identitás, intelligencia, nárcizmus, önhatékonyság a vezetéshez , önellenőrzés és társadalmi motiváció. A vezetés megjelenése az az elképzelés, hogy a sajátos tulajdonságokkal született emberek vezetőkké válnak, és azok, akiknek nincsenek ilyen tulajdonságaik, nem válnak vezetőkké. Az olyan emberek, mint Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln és Nelson Mandela, olyan tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyeket egy átlagember nem. Ide tartoznak azok az emberek, akik úgy döntenek, hogy részt vesznek a vezetői szerepekben, szemben azokkal, akik nem. A kutatások azt mutatják, hogy a vezető megjelenésének akár 30% -a genetikai alapú. Jelenlegi kutatások nem utalnak arra, hogy létezik „vezetési gén”, ehelyett örökölünk bizonyos vonásokat, amelyek befolyásolhatják a vezetés iránti döntésünket. Mind anekdotikus, mind empirikus bizonyítékok alátámasztják a stabil viszonyt a konkrét tulajdonságok és a vezetői magatartás között. Egy nagy nemzetközi minta felhasználásával a kutatók megállapították, hogy három tényező motiválja a vezetőket; affektív identitás (a vezetés élvezete), nem kalkuláló (a vezető megerősítést kap) és társadalmi normatív (kötelezettségérzet).

Határozottság

Az önérvényesítés és a vezető megjelenése közötti kapcsolat görbe vonalú; azokat az egyéneket, akiknek vagy alacsony az önérvényesítő képessége, vagy nagyon magas az asszertivitása, kevésbé valószínű, hogy vezetőként azonosítják.

Hitelesség

Azokat a személyeket, akik jobban tisztában vannak személyiségük tulajdonságaival, beleértve értékeiket és meggyőződéseiket, és kevésbé elfogultak az önre vonatkozó információk feldolgozásakor, nagyobb valószínűséggel fogadják el vezetőnek. Lásd az autentikus vezetést .

Öt nagy személyiségtényező

Azok, akik vezetőnek tűnnek fel, általában többen vannak (a vezetés megjelenésével való kapcsolat erőssége): extrovertáltak, lelkiismeretesek, érzelmileg stabilak és nyitottak a tapasztalatokra, bár ezek a tendenciák erősebbek a vezető nélküli csoportok laboratóriumi vizsgálatai során. Az egyetértés, a Big Five személyiségvonásainak utolsó tényezője, úgy tűnik, nem játszik érdemi szerepet a vezetés megjelenésében.

Születési sorrend

Azok, akik először születtek a családjukban, és csak a gyerekek, feltételezések szerint jobban hajlamosak arra, hogy vezető szerepet és irányítást keressenek a társadalmi környezetben. A középszülött gyermekek hajlamosak elfogadni a követői szerepeket csoportokban, a később születettekről pedig azt tartják, hogy lázadóak és kreatívak.

A karakter erősségei

Azok, akik egy katonai szervezetben akartak vezetői pozíciót keresni, magasabb pontszámot értek el a jellem erősségének számos mutatójában, beleértve az őszinteséget, a reményt, a bátorságot, az ipart és a csapatmunkát.

Dominancia

Azok az egyének, akiknek domináns személyiségük van-magasnak mondják magukat abban a vágyban, hogy irányítsák környezetüket és befolyásolják más embereket, és valószínűleg erőteljesen fejezik ki véleményüket-, nagyobb valószínűséggel vezetnek a kiscsoportos helyzetekben.

Az érzelmi intelligencia

A magas érzelmi intelligenciájú személyek fokozottan képesek megérteni és kapcsolatba lépni az emberekkel. Képesek az érzelmek kommunikálására és dekódolására, és bölcsen és hatékonyan bánnak másokkal. Az ilyen emberek erőteljesebb módon kommunikálják elképzeléseiket, jobban tudják olvasni egy adott helyzet politikáját, kevésbé valószínű, hogy elveszítik uralmukat érzelmeik felett, kevésbé valószínű, hogy nem megfelelően dühösek vagy kritikusak, és ennek következtében nagyobb valószínűséggel jelennek meg vezetői.

Intelligencia

A magasabb intelligenciával rendelkező egyének kiváló ítélőképességgel, magasabb szóbeli készségekkel (írásban és szóban egyaránt), gyorsabb tanulással és ismeretszerzéssel rendelkeznek, és nagyobb valószínűséggel kerülnek vezető pozícióba. Az IQ és a vezetés megjelenése közötti összefüggést .25 és .30 között találták. A csoportok azonban általában előnyben részesítik azokat a vezetőket, akik nem túllépik az átlagos tagok intelligenciáját, mivel attól tartanak, hogy a magas intelligencia a kommunikáció, a bizalom, az érdekek és az értékek közötti különbségekhez vezethet

Önhatékonyság a vezetéshez

A vezetői képességbe vetett bizalom a vezetői szerep elfogadására való hajlandóság növekedésével és az abban betöltött sikerrel jár együtt.

Önellenőrzés

A magas önfigyelők nagyobb valószínűséggel tűnnek fel egy csoport vezetőjeként, mint az alacsony önellenőrzők, mivel jobban foglalkoznak a státusz javításával, és nagyobb valószínűséggel igazítják tevékenységüket a helyzet igényeihez.

Társadalmi motiváció

Azok a magánszemélyek, akik sikeresen és hovatartozásorientáltak, a projektív mérések szerint aktívabbak a csoportos problémamegoldó környezetben, és nagyobb valószínűséggel választanak vezető szerepet az ilyen csoportokban

Nárcizmus, hóbort és más negatív tulajdonságok

A vezetés számos negatív vonását is tanulmányozták. Azok az egyének, akik viharos helyzetekben vezető szerepet töltenek be, például olyan csoportok, amelyek fenyegetéssel néznek szembe, vagy amelyekben a státuszt a csoporton belüli riválisok közötti erős verseny határozza meg, általában nárcisztikusak: arrogánsak, önelégültek, ellenségesek és nagyon magabiztosak .

Hiányzó vezető

A meglévő kutatások kimutatták, hogy a távollévő vezetők - azok, akik hatalomra kerülnek, de nem feltétlenül képességeik miatt, és elhanyagolják szerepüket - valójában rosszabbak, mint a destruktív vezető, mert hosszabb ideig tart a hibák felderítése.

Vezetési stílusok

Fő cikk: Vezetői stílusok

A vezetési stílus a vezető stílusa, amely útmutatást ad, terveket hajt végre és motiválja az embereket. Ez a vezető filozófiájának, személyiségének és tapasztalatának eredménye. A retorika szakemberei modelleket is kidolgoztak a vezetés megértésére ( Robert Hariman , Political Style , Philippe-Joseph Salazar , L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination ).

A különböző helyzetek eltérő vezetési stílusokat igényelnek. Vészhelyzetben, amikor kevés idő jut a megállapodásra, és ha egy kijelölt hatóság lényegesen több tapasztalattal vagy szakértelemmel rendelkezik, mint a csapat többi tagja, az autokratikus vezetési stílus lehet a leghatékonyabb; ugyanakkor egy erősen motivált és összehangolt, homogén szintű szakértelemmel rendelkező csapatban a demokratikusabb vagy a laissez-faire stílus hatékonyabb lehet. Azt a stílust kell választani, amely a leghatékonyabban éri el a csoport céljait, miközben egyensúlyba hozza az egyes tagok érdekeit. A vezetői stílus nagy figyelmet kapott a hadtudomány területén, amely a közelmúltban holisztikus és integrált nézetet fejezett ki a vezetésről, beleértve azt is, hogy a vezető fizikai jelenléte hogyan határozza meg, hogyan érzékelik mások ezt a vezetőt. A fizikai jelenlét tényezői a katonai viselkedés, a fizikai alkalmasság, a magabiztosság és a rugalmasság. A vezető szellemi kapacitása segít a megoldások koncepciójában és a munka elvégzéséhez szükséges ismeretek megszerzésében. A vezető fogalmi képességei a mozgékonyságot, az ítélőképességet, az innovációt, az interperszonális tapintatot és a terület tudását alkalmazzák . A vezetők számára a tartományi tudás magában foglalja a taktikai és technikai ismereteket, valamint a kulturális és geopolitikai tudatosságot.

Autokratikus vagy autoriter

Az autokratikus vezetési stílusban minden döntéshozatali hatáskör a vezetőben van központosítva, akárcsak a diktátorok esetében .

Az autokratikus vezetők nem kérnek és nem fogadnak el semmilyen javaslatot vagy kezdeményezést a beosztottaktól. Az autokratikus menedzsment sikeres volt, mivel erős motivációt biztosít a menedzsernek. Ez lehetővé teszi a gyors döntéshozatalt, mivel csak egy személy dönt az egész csoportról, és minden döntést megtart magának, amíg úgy nem érzi, hogy meg kell osztani a csoport többi tagjával.

Részvételi vagy demokratikus

A demokratikus vezetési stílus abból áll, hogy a vezető megosztja a döntési képességeket a csoport tagjaival a csoporttagok érdekeinek előmozdításával és a társadalmi egyenlőség gyakorlásával. Ezt nevezték megosztott vezetésnek is .

Laissez-faire vagy szabadkézi vezetés

A laissez-faire vagy szabadkézi vezetésben a döntéshozatal a beosztottakra hárul. Ez a vezetési stílus "laissez faire" néven ismert, ami azt jelenti, hogy nem avatkoznak be mások ügyeibe. (A laissez-faire kifejezés franciául szól, és szó szerint azt jelenti, hogy „engedjék meg”). A beosztottak teljes jogot és hatalmat kapnak, hogy döntéseket hozzanak a célok kitűzése és a problémák vagy akadályok megoldása érdekében.

A követők nagyfokú függetlenséget és szabadságot kapnak, hogy megfogalmazzák saját céljaikat és azok elérésének módjait.

Feladat- és kapcsolatközpontú

Fő cikk: Feladat-orientált és kapcsolat-orientált vezetés

A feladatorientált vezetés olyan stílus, amelyben a vezető azokra a feladatokra összpontosít, amelyeket el kell végezni egy bizonyos termelési cél elérése érdekében. A feladatorientált vezetők általában inkább arra törekednek, hogy lépésről lépésre megoldást találjanak az adott problémára vagy célra, szigorúan ügyelve arra, hogy ezeket a határidőket betartsák, az eredményeket és a kitűzött célokat elérjék.

A kapcsolatorientált vezetés ellentétes stílus, amelyben a vezető jobban összpontosít a csoport közötti kapcsolatokra, és általában jobban törődik a csoporttagok általános jólétével és elégedettségével. A kapcsolat-orientált vezetők a csoporton belüli kommunikációt hangsúlyozzák, bizalmat és bizalmat mutatnak a csoporttagok iránt, és elismerik az elvégzett munkát.

A feladatorientált vezetők jellemzően kevésbé foglalkoznak a csoporttagok kiszolgálásának gondolatával, és inkább azzal, hogy bizonyos megoldást szereznek a termelési cél elérése érdekében. Emiatt jellemzően képesek megbizonyosodni a határidők betartásáról, ugyanakkor csoporttagjaik jóléte szenvedhet. Ezek a vezetők abszolút összpontosítanak a célra és az egyes tagokra bontott feladatokra. A kapcsolatorientált vezetők a csapat és a benne lévő kapcsolatok fejlesztésére összpontosítanak. Az ilyen környezet pozitív tulajdonsága, hogy a csapat tagjai motiváltabbak és támogatottabbak. A kapcsolatok előtérbe helyezése a munka elvégzésével szemben azonban a termelékenység szenvedését okozhatja

Paternalizmus

Fő cikk: Paternalizmus

Az apaternizmus vezetési stílusai gyakran egy apa-alak gondolkodásmódot tükröznek. A csapat felépítése hierarchikusan van megszervezve, ahol a vezetőt a követők felett tekintik. A vezető szakmai és személyes irányítást is biztosít a tagok életében. Gyakran korlátozottak a választási lehetőségek, amelyek közül a tagok választhatnak a vezető által adott súlyos irány miatt.

A paternalizmus kifejezés a latin paterből származik, jelentése "apa". A vezető leggyakrabban férfi. Ez a vezetési stílus gyakran megtalálható Oroszországban, Afrikában és a csendes -óceáni ázsiai társaságokban.

Szolgavezetés

Fő cikk: Szolgavezetés

Az átalakulás a tudásalapú társadalom, a koncepció a szolga vezetés egyre népszerűbb, főleg a modern technológia vezetési stílusok, mint a Agile . Ebben a stílusban a vezetés a módszertan őreként és „szolgájaként” vagy szolgáltatóként szolgáló vezetőtől a külső csoportba kerül az általuk vezetett csapatba. A csapat összetartását és közös irányát a közös kultúra, a közös célok és néha sajátos módszertan diktálja. Ez a stílus különbözik a laissez-faire-től, mivel a vezető folyamatosan csapatként dolgozik a közös célok elérése érdekében, de nem ad egyértelmű utasításokat a feladatokra vonatkozóan.

A nemek által befolyásolt vezetői különbségek

Egy másik tényező, amely befolyásolja a vezetési stílust, az, hogy az illető férfi vagy nő. Amikor férfiak és nők csoportokba tömörülnek, hajlamosak különböző vezetői stílusokat elfogadni. A férfiak általában ügynöki vezetési stílust feltételeznek. Feladatközpontúak, aktívak, döntésekre koncentrálnak, függetlenek és célorientáltak. A nők ezzel szemben általában közösségibbek, ha vezető pozíciót vállalnak; arra törekszenek, hogy segítőkészek legyenek mások felé, melegek másokhoz képest, megértsék és figyeljenek mások érzéseire. Általánosságban elmondható, hogy amikor a nőket arra kérik, hogy az újonnan alakult csoportokban írják le magukat másoknak, hangsúlyozzák nyitott, tisztességes, felelősségteljes és kellemes közösségi tulajdonságaikat. Tanácsokat adnak, biztosítékokat adnak, és kezelik a konfliktusokat annak érdekében, hogy pozitív kapcsolatot ápoljanak a csoporttagok között. A nők mosolyogva, szemkontaktust tartva pozitívabban kapcsolódnak a csoporttagokhoz, és tapintatosan reagálnak mások megjegyzéseire. A férfiak ezzel szemben befolyásosnak, erősnek és hozzáértőnek mondják magukat az elvégzendő feladatban. Hajlamosak nagyobb hangsúlyt fektetni a csoporton belüli kezdeményező struktúrára, a szabványok és célok meghatározására, a szerepek meghatározására, a felelősségek és a szabványos működési eljárások meghatározására, a problémák megoldására, az eljárások betartásának ellenőrzésére, és végül a termelékenység és a hatékonyság szükségességének hangsúlyozására. elvégzendő munka. Vezetőként a férfiak elsősorban feladat-orientáltak, de a nők általában feladat- és kapcsolat-orientáltak. Fontos azonban megjegyezni, hogy ezek a nemi különbségek csak tendenciák, és nem nyilvánulnak meg férfiak és nők között minden csoportban és helyzetben. A metaanalízisek azt mutatják, hogy az emberek a férfiasságot és az önrendelkezést erősebben társítják a vezetéshez, mint a nőiességhez és a közösséghez. Az ilyen sztereotípiák hatással lehetnek a férfiak és nők vezetői értékelésére.

Akadályok a nem nyugati női vezetők számára

Számos ok járulhat hozzá azokhoz az akadályokhoz, amelyek kifejezetten befolyásolják a nők vezető pozícióba való belépését. Ezek az akadályok is változnak a különböző kultúrák szerint. Annak ellenére, hogy a világon nő a női vezetők száma, csak kis töredék származik nem nyugatias kultúrából. Fontos megjegyezni, hogy bár az alábbiakban felsorolt ​​akadályok súlyosabbak lehetnek a nem nyugati kultúrában, ez nem jelenti azt, hogy a nyugatias kultúrák nem rendelkeznek ezekkel az akadályokkal. Ennek célja a kettő közötti különbségek összehasonlítása.

Kutatás és irodalom

Bár az elmúlt évtizedben sok tanulmány készült a nők vezetéséről, nagyon kevés kutatást végeztek a paternalista kultúrában élő nőkről . Hiányzik a szakirodalom és a kutatások, amelyek a nők számára a férfiakat preferáló társadalom kialakulásához szükségesek. Ez végső soron akadályozza a nőket abban, hogy tudják, hogyan érjék el egyéni vezetői céljaikat, és nem tanítja meg a férfitársakat ebben az eltérésben.

Szülési szabadság

Tanulmányok kimutatták a hosszabb fizetett szülési szabadság fontosságát és annak pozitív hatásait a női munkavállalók mentális egészségére és a munkába való visszatérésre. Svédországban kimutatták, hogy az anyák munkába való visszatérésének időbeli rugalmassága csökkentette a rossz mentális egészségügyi jelentések esélyét. A nem nyugati kultúrákban, amelyek többnyire a paternalizmust követik, a szülési szabadság előnyeiről szóló ismeretek hiánya befolyásolja a nők életében fontos időszakban nyújtott támogatását.

Társadalom és törvények

Bizonyos országok, amelyek követik a paternalizmust, például India, továbbra is lehetővé teszik a nőkkel való igazságtalan bánásmódot. Az olyan kérdések, mint a gyermekházasság és a nők elleni bűncselekmények elkövetőinek kisebb büntetései, alakítják a társadalom véleményét a nőkkel való bánásmódról. Ez megakadályozhatja, hogy a nők jól érezzék magukat a személyes és szakmai környezetben.

Üveg mennyezetek és üvegsziklák

Azok a nők, akik nagyon paternalista kultúrában vagy iparágban dolgoznak (pl. Olaj- vagy gépipar), gyakran olyan korlátokkal szembesülnek karrierjükben, amelyek megakadályozzák őket abban, hogy tovább lépjenek. Ez az asszociáció gyakran annak a mentalitásnak köszönhető, hogy csak a hímek viselnek vezetői jellemzőket. Az üvegszikla kifejezés olyan nemkívánatos projektekre utal, amelyeket gyakran adnak nőknek, mert nő a kudarc kockázata. Ezeket a nemkívánatos projekteket női alkalmazottak kapják meg, ahol nagyobb valószínűséggel buknak meg és hagyják el a szervezetet.

Teljesítmény

A múltban egyes kutatók azzal érveltek, hogy a vezetők tényleges befolyása a szervezeti eredményekre túlértékelt és romantikus a vezetőkkel kapcsolatos elfogult hozzárendelések következtében (Meindl & Ehrlich, 1987). Ezen állítások ellenére azonban a szakemberek és kutatók nagyrészt elismerik és elfogadják, hogy a vezetés fontos, és a kutatás alátámasztja azt a felfogást, hogy a vezetők valóban hozzájárulnak a legfontosabb szervezeti eredményekhez. A sikeres teljesítmény elősegítése érdekében fontos megérteni és pontosan mérni a vezetői teljesítményt .

A munkateljesítmény általában olyan magatartásra utal, amely várhatóan hozzájárul a szervezeti sikerhez (Campbell, 1990). Campbell számos specifikus teljesítménydimenziót azonosított; a vezetés volt az egyik dimenzió, amelyet azonosított. Nincs következetes, átfogó meghatározása a vezetői teljesítménynek (Yukl, 2006). A vezetési teljesítmény égisze alatt gyakran sok különböző koncepció képződik össze, beleértve az olyan eredményeket, mint a vezető hatékonysága , a vezető előmenetel és a vezető megjelenése (Kaiser et al., 2008). Például a "vezetési teljesítmény" utalhat az egyéni vezető karrier sikerére, a csoport vagy szervezet teljesítményére vagy akár a vezető megjelenésére. Ezen intézkedések mindegyike fogalmilag elkülöníthetőnek tekinthető. Bár ezek a szempontok összefügghetnek, eltérő eredmények, és szerepeltetésüknek az alkalmazott vagy kutatási fókusztól kell függnie.

"A vezető teljesítményének koncepcionális kialakításának másik módja az, hogy a vezető követőinek, csoportjának, csapatának, egységének vagy szervezetének eredményeire összpontosít. Az ilyen típusú vezetői teljesítmény értékelésénél általában két általános stratégiát alkalmaznak. Az első a szubjektív felfogáson alapul a vezető teljesítményét a beosztottak, feletteseik, esetenként társaik vagy más felek részéről. A másik típusú hatékonysági mérőszámok objektívebb mutatói a követőknek vagy az egységek teljesítményének, például a termelékenység, a cél elérése, az értékesítési adatok vagy az egység pénzügyi teljesítménye (Bass & Riggio , 2006, 47. o.). "

A mérgező vezető olyan személy, aki felelősséggel tartozik egy embercsoport vagy egy szervezet felett, és aki visszaél a vezető-követő kapcsolattal azáltal, hogy rosszabb helyzetben hagyja el a csoportot vagy szervezetet, mint amikor csatlakozott hozzá.

A vezetés mérése

A vezetés mérése nehéznek és bonyolultnak bizonyult - sőt lehetetlennek is bizonyult. A vezetői teljesítmény csoportos teljesítményen keresztüli értékelésére tett kísérletek sokféle tényezőt hoznak létre. Maga a vezetés eltérő felfogása eltérő mérési módszerekhez vezethet. Mindazonáltal a vezetéselméleti elméletek perverz módon vonakodtak attól, hogy felhagyjanak a „vezetők” homályos szubjektív minőségi népszerű fogalmával.

Tulajdonságok

Julius Caesar , a világ egyik legnagyobb katonai vezetője

A legtöbb elmélet a 20. században azzal érvelt, hogy nagy vezetők születtek, nem készültek. A jelenlegi tanulmányok azt mutatták, hogy a vezetés sokkal összetettebb, és nem vonható le az egyén néhány fő vonására. A több éves megfigyelés és tanulmány azt jelezte, hogy egy ilyen vonás vagy vonások halmaza nem tesz rendkívüli vezetőt. Amit a tudósok el tudtak érni, az az, hogy az egyén vezetői vonásai nem változnak helyzetenként; ilyen tulajdonságok közé tartozik az intelligencia, az önérvényesítés vagy a fizikai vonzerő. Mindazonáltal minden kulcsfontosságú tulajdonság másként alkalmazható a helyzetekre, a körülményektől függően. Az alábbiakban Jon P. Howell, a New Mexico State University üzleti professzora és a Snapshots of Great Leadership című könyv szerzője által összefoglalt fő vezetői vonásokat foglalja össze .

Az elszántság és a hajlandóság olyan tulajdonságokat tartalmaz, mint a kezdeményezőkészség, az energia, a határozottság, a kitartás és néha az erőfölény. Az ilyen tulajdonságokkal rendelkező emberek gyakran hajlandók teljes szívvel törekedni céljaikra, hosszú órákat dolgoznak, ambiciózusak és gyakran nagyon versenyképesek másokkal. A kognitív kapacitás magában foglalja az intelligenciát, az elemző és verbális képességeket, a viselkedési rugalmasságot és a jó ítélőképességet. Az ilyen tulajdonságokkal rendelkező egyének képesek megoldásokat megfogalmazni a nehéz problémákra, jól dolgoznak stressz vagy határidők alatt, alkalmazkodnak a változó helyzetekhez, és jól átgondolt terveket készítenek a jövőre nézve. Howell példákat hoz Steve Jobsra és Abraham Lincolnra, akik magukban foglalják az eltökéltség és a hajlam vonásait, valamint rendelkeznek kognitív képességekkel, amit az is bizonyít, hogy képesek alkalmazkodni a folyamatosan változó környezethez.

Az önbizalom magában foglalja a magas önértékelés, az önérvényesítés, az érzelmi stabilitás és az önbizalom vonásait. Azok az egyének, akik magabiztosak, nem kételkednek önmagukban vagy képességeikben és döntéseikben; képesek arra, hogy ezt az önbizalmukat másokra is kivetítsék, bizalmukat és elkötelezettségüket építve. Az integritást azok az egyének bizonyítják, akik igazak, megbízhatóak, elviek, következetesek, megbízhatóak, lojálisak és nem csalók. A becsületes vezetők gyakran megosztják ezeket az értékeket követőikkel, mivel ez a tulajdonság elsősorban etikai kérdés. Gyakran mondják, hogy ezek a vezetők megtartják szavukat, és őszinték és nyitottak a társaikkal. A szociabilitás barátságos, extrovertált, tapintatos, rugalmas és személyközi kompetens személyeket ír le. Ez a tulajdonság lehetővé teszi, hogy a vezetőket jól elfogadja a nyilvánosság, diplomáciai intézkedéseket tegyenek a problémák megoldására, valamint képesek legyenek személyiségüket az adott helyzethez igazítani. Howell szerint Teresa anya kivételes példa, aki a világ vezetőivel folytatott diplomáciai kapcsolataiban az integritást, a határozottságot és a társadalmi képességeket testesíti meg .

Kevés nagyszerű vezető foglalja magában a fent felsorolt ​​tulajdonságokat, de sokan képesek arra, hogy számosukat alkalmazzák a szervezetük vagy helyzetük élharcosaiként.

Ontológiai-fenomenológiai modell

A vezetés egyik legújabb definíciója Werner Erhardtól , Michael C. Jensentől, Steve Zaffrontól és Kari Grangertől származik, akik a vezetést úgy írják le, mint "olyan nyelvgyakorlatot, amely egy olyan jövő megvalósítását eredményezi, amely egyébként sem fog megtörténni, amely a jövő kielégíti (vagy hozzájárul azok teljesítéséhez) az érintett felek aggodalmait ... ". Ez a meghatározás biztosítja, hogy a vezetés a jövőről beszéljen, és magában foglalja az érintett felek alapvető aggályait. Ez eltér attól, hogy az érintett feleket "követőknek" nevezzük, és egyetlen vezető képét hívjuk fel a többi követővel. A jövő, amely kielégíti az érintett felek alapvető aggodalmait, inkább azt jelzi, hogy a jövő, amely nem fog megtörténni, nem a "vezető ötlete", hanem az, ami a mélyre ásva derül ki azok mögött álló aggodalmak megtalálására, befolyásolja a vezetés.

Kontextusok

Szervezetek

A meghatározott célok elérésének eszközeként vagy eszközeként létrehozott szervezetet a szociológusok hivatalos szervezetként emlegették . Tervezése meghatározza, hogy a célokat hogyan kell felosztani, és hogyan tükröződnek a szervezeti felosztásokban. Osztályok, részlegek, metszetek, pozíciók, munkahelyek, és a feladatok alkotják ezt a munkát szerkezet . Így a hivatalos szervezettől elvárják, hogy személytelenül viselkedjen az ügyfelekkel vagy tagjaival való kapcsolatok tekintetében. Weber modellje szerint a belépés és a későbbi előrelépés érdem vagy szolgálati idő alapján történik. Az alkalmazottak fizetést kapnak, és bizonyos fokú megbízatásban részesülnek, amely megvédi őket a feletteseik vagy az erős ügyfelek önkényes befolyásától. Minél magasabb a pozíciója a hierarchiában, annál nagyobb feltételezett szakértelemmel rendelkezik a szervezet alacsonyabb szintjein végzett munka során felmerülő problémák elbírálásában. Ez a bürokratikus struktúra képezi az alapot a szervezet közigazgatási alosztályainak vezetőinek vagy vezetőinek kinevezéséhez, és felruházza őket a pozíciójukhoz kapcsolódó felhatalmazással.

Az adminisztratív egység kinevezett vezetőjével vagy vezetőjével ellentétben egy vezető jelenik meg a formális struktúrát megalapozó informális szervezet keretében . Az informális szervezet kifejezi a személyes célok és célkitűzések az egyes tagsági . Célkitűzéseik és céljaik egybeeshetnek a hivatalos szervezettel. Az informális szervezet a társadalmi struktúrák kiterjesztését jelenti, amelyek általában jellemzik az emberi életet - a csoportok és szervezetek spontán megjelenését, mint öncélokat.

Az őskorban az emberiséget a személyes biztonság, karbantartás, védelem és túlélés foglalkoztatta. Most az emberiség az ébrenléti órák jelentős részét szervezeteken dolgozva tölti. A biztonságot, védelmet, karbantartást és az összetartozás érzését biztosító közösséggel való azonosulás igénye változatlan maradt az őskortól. Ezt az igényt kielégíti az informális szervezet és annak új vagy nem hivatalos vezetői.

A vezetők az informális szervezet struktúrájából kerülnek ki. Személyes tulajdonságaik, a helyzet követelményei, vagy ezek és más tényezők kombinációja vonzza azokat a követőket, akik elfogadják vezető szerepüket egy vagy több átfedő struktúrán belül. A kinevezett vezető vagy főnök által betöltött jogkör helyett a feltörekvő vezető befolyással vagy hatalommal rendelkezik. A befolyásolás az a személy képessége, amely a jutalmak meggyőzése vagy ellenőrzése révén együttműködést szerez másoktól. A hatalom a befolyás erősebb formája, mert tükrözi a személy azon képességét, hogy a büntetőeszközök ellenőrzése révén cselekvésre képes.

A vezető olyan személy, aki befolyásolja az emberek egy csoportját egy bizonyos eredmény elérése érdekében. Ebben a forgatókönyvben a vezetés nem függ a címtől vagy a hivatalos felhatalmazástól. Ogbonnia (2007) úgy határozza meg a hatékony vezetőt, mint „olyan egyént, aki képes arra, hogy egy adott helyzetben következetesen sikeres legyen, és úgy tekintsen rá, mint amely megfelel egy szervezet vagy társadalom elvárásainak”. John Hoyle azt állítja, hogy a vezetőket arról ismerik el, hogy képesek gondoskodni másokról, világos kommunikációról és elkötelezettségről van szó. A vezető tisztségre kinevezett személynek joga van az engedelmességet parancsolni és érvényesíteni pozíciójának tekintélye alapján. Azonban rendelkeznie kell megfelelő személyiséggel, hogy megfeleljen ennek a hatóságnak, mert a tekintély csak potenciálisan áll rendelkezésére. Megfelelő személyes kompetencia hiányában a menedzser szembesülhet egy feltörekvő vezetővel, aki megkérdőjelezheti a szervezetben betöltött szerepét, és lecsökkenti azt egy figurafejűvé. A formális szankciókat azonban csak a pozícióval rendelkező hatóság támogatja. Ebből következik, hogy aki személyes befolyással és hatalommal rendelkezik, ezt csak úgy legitimálhatja, ha formális pozíciót szerez a hierarchiában, arányos tekintéllyel. A vezetés úgy határozható meg, mint az a képesség, hogy másokat készségesen követni tudjunk. Minden szervezetnek szüksége van vezetőkre minden szinten.

Menedzsment

Az évek során a " menedzsment " és a "vezetés" kifejezéseket szervezeti összefüggésben szinonimaként és egyértelműen megkülönböztetett jelentéssel használták. Elég gyakori a vita arról, hogy korlátozni kell -e e kifejezések használatát, és általában azt a tudatosságot tükrözi, hogy Burns (1978) különbséget tesz a "tranzakciós" vezetés között (amelyet az eljárások hangsúlyozása, a függő jutalom, kivételes vezetés jellemez) és " átalakító "vezetés (karizma, személyes kapcsolatok, kreativitás jellemzi).

Csoport

Az egyéni vezetéssel szemben egyes szervezetek csoportvezetést alkalmaztak. Ebben az úgynevezett megosztott vezetésben több személy is iránymutatást ad a csoport egészének. Ezenkívül a csapattagok közötti közös felelősség, együttműködés és kölcsönös befolyás jellemzi. Egyes szervezetek ezt a megközelítést alkalmazták a kreativitás növelése, a költségek csökkentése vagy a létszámleépítés reményében. Mások úgy láthatják, hogy a főnök hagyományos vezetése túl sokba kerül a csapat teljesítményében. Bizonyos helyzetekben azok a csapattagok válnak ideiglenes vezetőkké, akik a legjobban tudják kezelni a projekt bármely szakaszát. Ezenkívül, mivel minden csapattagnak lehetősége van arra, hogy megtapasztalja a felhatalmazás magasabb szintjét, ez energiát ad a személyzetnek és táplálja a siker ciklusát.

Azok a vezetők, akik kitartást, kitartást, határozottságot és szinergikus kommunikációs készségeket mutatnak, ugyanazokat a tulajdonságokat hozzák ki csoportjaikban. A jó vezetők saját belső mentoraikat használják fel csapatuk és szervezeteik energizálására, és vezetnek egy csapatot a siker elérése érdekében.

A National School Boards Association (USA) szerint:

Ezek a csoportvezetési vagy vezetői csapatok sajátos jellemzőkkel rendelkeznek:

Egy csapat jellemzői

  • Minden tagjának tudatában kell lennie az egységnek.
  • Kell, hogy legyen személyközi kapcsolat. A tagoknak lehetőséget kell biztosítani arra, hogy hozzájáruljanak, tanuljanak és dolgozzanak együtt másokkal.
  • A tagoknak képesnek kell lenniük arra, hogy együtt cselekedjenek egy közös cél érdekében.

A jól működő csapatok tíz jellemzője:

  • Cél: A tagok büszkén osztják azt az érzést, hogy miért létezik a csapat, és fektetnek be küldetésének és céljainak megvalósításába.
  • Prioritások: A tagok tudják, mit kell tenni ezután, ki és mikor, hogy elérje a csapat céljait.
  • Szerepek: A tagok ismerik szerepüket a feladatok elvégzésében, és mikor engedik meg egy ügyesebb tagot egy bizonyos feladat elvégzéséhez.
  • Döntések: A hatóság és a döntéshozatali irányvonalak egyértelműen érthetők.
  • Konfliktus: A konfliktust nyíltan kezelik, és fontosnak tartják a döntéshozatal és a személyes növekedés szempontjából.
  • Személyes jellemzők: a tagok úgy érzik, hogy egyedi személyiségüket értékelik és jól hasznosítják.
  • Normák: A csoportmunkára vonatkozó normákat a csoportok mindegyikére meghatározzák és szabványoknak tekintik.
  • Eredményesség: A tagok hatékonynak és eredményesnek találják a csoporttalálkozókat, és együtt várják ezt az időt.
  • Siker: A tagok tisztában vannak azzal, hogy a csapat mikor járt sikerrel, és ebben egyenlően és büszkén osztoznak.
  • Edzés: A visszacsatolási és a készségfejlesztési lehetőségeket a csapat tagjai biztosítják és használják ki.

Önvezetés

Az önvezetés olyan folyamat, amely az egyénen belül történik, nem pedig külső cselekedet. Ez annak a kifejezése, hogy kik vagyunk emberek. Az önvezetés fejlett érzékkel rendelkezik arról, hogy ki vagy, mit tudsz elérni, mik a céljaid, valamint az érzelmeidre, viselkedésedre és kommunikációdra gyakorolt ​​képességed. A vezetés középpontjában az a személy áll, aki motivált a változásra. Az önvezetés egy módja annak, hogy hatékonyabban vezessünk másokat.

A vezetés biológiája és fejlődése

Mark van Vugt és Anjana Ahuja a Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (2011) című könyvben bemutatja a nem emberi állatok vezetésének eseteit, a hangyáktól és a méhektől kezdve a páviánokig és a csimpánzokig. Azt sugallják, hogy a vezetésnek hosszú evolúciós története van, és hogy ugyanazok a mechanizmusok, amelyek alátámasztják az emberek vezetését, megjelennek más társadalmi fajokban is. Azt is sugallják, hogy a vezetés evolúciós eredete eltér a dominanciától. Egy tanulmányban Mark van Vugt és csapata a bazális tesztoszteron és a vezetés és a dominancia közötti kapcsolatot vizsgálta. Azt találták, hogy a tesztoszteron korrelál a dominanciával, de nem a vezetéssel. Ezt megismételték egy olyan vezetői mintában, amelyben nem volt összefüggés a hierarchikus pozíció és a tesztoszteron szint között. Richard Wrangham és Dale Peterson , a Démoni férfiak: majmok és az emberi erőszak eredete (1996) című könyvben bizonyítékokat mutatnak be arról, hogy csak az emberek és a csimpánzok , a Földön élő állatok között hasonló tendencia jellemzi a viselkedési csoportokat: erőszak, territorialitás , és verseny az egyesülésért az ország egyetlen fő híme mögött. Ez az álláspont vitatható. A majmokon kívül sok állat területi, versenyez, erőszakot tanúsít, és társadalmi struktúrája uralkodó hím (oroszlán, farkas stb.) Irányítása alatt áll, ami arra utal, hogy Wrangham és Peterson bizonyítékai nem empirikusak. Azonban meg kell vizsgálnunk más fajokat is, beleértve az elefántokat (amelyek matriarchálisak és egy alfa nőstényt követnek), a szurikátákat (amelyek ugyanúgy matriarchálisak), a juhokat (amelyek bizonyos értelemben kasztrált harangozókat „követnek” ) és még sok másat .

Összehasonlításképpen: a bonobók , az emberek második legközelebbi faj-rokonai, nem egyesülnek a föld fő híme mögött. Bonobók tiszteletet mutatnak egy alfa vagy felső rangú nőstény iránt, akik más nőstények koalíciójának támogatásával olyan erősnek bizonyulhatnak, mint a legerősebb hím. Így ha a vezetés a legtöbb követõ megszerzését jelenti, akkor a bonobók között szinte mindig egy nõstény a legerõsebb és leghatékonyabb vezetõ. (Mellesleg nem minden tudós ért egyet a bonobo állítólag békés természetével vagy a " hippi csimpánz" hírnevével .)

Mítoszok

A vezetésről, bár nagyrészt beszélnek róla, minden kultúrában és civilizációban az egyik legkevésbé értett fogalomként írták le. Az évek során sok kutató hangsúlyozta ennek a félreértésnek a gyakoriságát, kijelentve, hogy a vezetéssel kapcsolatos több hibás feltevés vagy mítosz léte gyakran zavarja az egyének elképzelését arról, hogy mi is a vezetés lényege (Gardner, 1965; Bennis, 1975).

A vezetés veleszületett

Egyesek szerint a vezetést a születéskor megkülönböztető diszpozíciós jellemzők határozzák meg (pl. Extraverzió ; intelligencia ; leleményesség). Forsyth (2009) szerint azonban vannak bizonyítékok arra, hogy a vezetés kemény munkával és gondos megfigyeléssel is fejlődik. Így a hatékony vezetés a természetből (azaz a veleszületett tehetségekből), valamint a nevelésből (azaz a megszerzett készségekből) eredhet .

A vezetés hatalom birtoklása mások felett

Bár a vezetés minden bizonnyal a hatalom egyik formája, nem határozza meg az emberek feletti hatalom - inkább olyan hatalom az emberekkel, amely kölcsönös kapcsolatként létezik a vezető és követői között (Forsyth, 2009). A közhiedelem ellenére a manipuláció , a kényszerítés és az uralom használata mások befolyásolására nem követelmény a vezetéshez. Valójában azok az egyének is hatékony vezetőkké válhatnak (pl. Osztályelnök, bírósági bíró), akik csoport beleegyezését kérik, és mások érdekeit szolgálják.

A vezetők pozitív befolyást gyakorolnak

Azon állítás érvényességét , miszerint a csoportok hatékony vezetők irányításával virágoznak, több példával is szemléltethetjük. Például Baumeister és mtsai. (1988), a szükséghelyzettel szembesülő csoportokon belül kialakuló mellékhatás (válaszadás vagy segítségnyújtás elmulasztása) jelentősen csökken a vezető által vezetett csoportokban. Ezenkívül dokumentálták, hogy a csoport teljesítménye, kreativitása és hatékonysága általában emelkedik a kijelölt menedzserekkel vagy vezérigazgatókkal rendelkező vállalkozásokban. A vezetők különbsége azonban nem mindig pozitív jellegű. A vezetők néha arra összpontosítanak, hogy saját napirendjüket mások rovására teljesítsék, beleértve saját követőit is (pl. Pol Pot ; Josef Sztálin ). Azok a vezetők, akik szigorú és manipulatív vezetői stílusok alkalmazásával a személyes haszonra összpontosítanak, gyakran változtatnak, de általában negatív eszközökkel teszik ezt.

A vezetők teljes mértékben ellenőrzik a csoport eredményeit

A nyugati kultúrákban általában feltételezzük, hogy a csoport vezetői, hogy minden a különbség, amikor a csoport befolyása és az átfogó cél elérését-. Bár gyakori, ez a romantikus vezetési felfogás (azaz az a tendencia, hogy túlbecsülik az irányító vezetők fokát csoportjaik és csoportjaik kimenetele felett) figyelmen kívül hagyja a csoportdinamikát befolyásoló számos egyéb tényező létezését. Például a csoport kohéziója , a tagok közötti kommunikációs minták , az egyéni személyiségjegyek, a csoport kontextusa, a munka jellege vagy irányultsága, valamint a viselkedési normák és a megállapított szabványok különböző mértékben befolyásolják a csoport működését. Emiatt indokolatlan azt feltételezni, hogy minden vezető teljes mértékben ellenőrzi csoportja teljesítményét.

Minden csoportnak van kijelölt vezetője

Az előzetes elképzelések ellenére nem minden csoportnak kell kijelölt vezetője. Azok a csoportok, amelyek elsősorban nőkből állnak, korlátozott méretűek, mentesek a stresszes döntéshozataltól, vagy csak rövid ideig léteznek (pl. Diák munkacsoportok, kocsmai kvíz/trivia csapatok), gyakran felelősség oszlik meg , ahol a vezetői feladatok és szerepek megoszlanak a tagok között (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello, 2007).

A csoport tagjai ellenállnak a vezetőknek

Bár a kutatások azt mutatták, hogy a csoporttagok függősége a csoportvezetőktől csökkenhet az önállósághoz és a csoport általános erejéhez, a legtöbb ember valójában jobban szereti, ha vezetik, mint vezető nélkül (Berkowitz, 1953). Ez a "vezető iránti igény" különösen erős lesz azokban a problémás csoportokban, amelyek valamilyen konfliktust élnek át. A csoport tagjai általában elégedettebbek és produktívabbak, ha van egy vezetőjük, aki irányítja őket. Bár a vezetői szerepeket betöltő személyek közvetlen ellenérzést okozhatnak a követők számára, a legtöbb ember nagyra értékeli a vezetők által a csoportjaikhoz való hozzájárulást, és következésképpen üdvözli a vezető útmutatását (Stewart & Manz, 1995).

Cselekvés-orientált környezetek

A csapatvezetés egyik megközelítése a cselekvésorientált környezeteket vizsgálja, ahol hatékony funkcionális vezetésre van szükség ahhoz, hogy kritikus vagy reaktív feladatokat érjenek el a területen telepített kis csapatok. Más szóval, kis csoportok vezetését gyakran hozzák létre, hogy reagáljanak egy helyzetre vagy kritikus eseményre.

A legtöbb esetben ezeknek a csapatoknak az a feladata, hogy távoli és változtatható környezetben működjenek korlátozott támogatással vagy biztonsági mentéssel (akciókörnyezetek). Az emberek vezetése ezekben a környezetekben más készségeket igényel, mint a frontvonal vezetése. Ezeknek a vezetőknek hatékonyan kell távolról működniük, és egy változó környezetben kell tárgyalniuk az egyén, a csapat és a feladat igényeiről. Ezt akcióorientált vezetésnek nevezték. Néhány példa a cselekvésorientált vezetés demonstrációira: a vidéki tűz oltása, az eltűnt személy felkutatása, a csapat vezetése egy szabadtéri expedíción, vagy egy személy megmentése a potenciálisan veszélyes környezetből.

Más példák közé tartozik a kis- és közepes méretű informatikai csapatok modern technológiai telepítése az ügyféltelepi telephelyekre. Ezeknek a csapatoknak a vezetéséhez gyakorlati tapasztalatra és példamutató hozzáállásra van szükség ahhoz, hogy képessé tegyük a csapattagokat arra, hogy jól átgondolt és tömör döntéseket hozzanak a menedzsmenttől és/vagy az otthoni bázis döntéshozóitól függetlenül. A Scrum és a Kanban fióktelep fejlesztési módszereinek korai elfogadása segített enyhíteni a terepi csapatok függését a törzs alapú fejlesztéstől. Ez az időszerű, cselekvésorientált fejlesztési és telepítési módszer lehetővé tette, hogy a távoli üzemi helyszínek gyakran és a központi csapat telepítési ütemezésétől való függés nélkül telepítsenek naprakész szoftverfoltokat, amelyek kielégítik az ügyfelek szükségleteit, és gyorsan javítsák ki a termelési környezet hibáit.

Kritikus gondolat

Carlyle 1840 -es " nagy ember -elmélete ", amely a vezető egyének szerepét hangsúlyozta , a 19. és 20. században találkozott ( Herbert Spencer , Lev Tolsztoj és mások) ellenzékével .

Karl Popper 1945 -ben megjegyezte, hogy a vezetők félrevezethetnek és hibázhatnak - óva int attól, hogy elhalasztják a "nagyszerű embereket".

Noam Chomsky és mások kritikus gondolkodásnak vetették alá a vezetés fogalmát, és olyan elemzést nyújtottak be, amely azt állítja, hogy az emberek eltörlik azt a felelősségüket, hogy saját maguk gondolkodjanak és cselekedjenek. Míg a hagyományos vezetési szemlélet kielégítheti azokat az embereket, akik "meg akarják mondani, mit kell tenniük", ezek a kritikusok azt mondják, hogy meg kell kérdőjelezni a saját akaratától vagy értelmétől való alávetettséget, ha a vezető nem tárgy szakértő (kkv) .

Az olyan fogalmak, mint az önfeltöltés , a munkavállalás és a közös polgári erény stb., Megkérdőjelezik a vezetői elv alapvetően antidemokratikus jellegét azáltal, hogy hangsúlyozzák az egyéni felelősséget és/vagy csoporthatalmat a munkahelyen és máshol, valamint azokra a készségekre és attitűdökre összpontosítanak, amelyek a személynek általában szüksége van, ahelyett, hogy elkülönítené a „vezetést”, mint az egyének egy speciális osztályának alapját.

Hasonlóképpen, különböző történelmi katasztrófák (például a második világháború ) annak tudhatók be, hogy rosszul támaszkodtak a diktatúrában bemutatott vezetés elvére .

A vezetés gondolata negatív irányba festi a vezetést és annak túlkapásait.

Lásd még

Hivatkozások

Megjegyzések

Könyvek

  • Blake, R .; Mouton, J. (1964). A vezetői rács: A vezetői kiválóság kulcsa . Houston: Gulf Publishing Co.
  • Carlyle, Thomas (1841). A hősökről, a hősimádatról és a hőstörténetről . Boston: Houghton Mifflin. ISBN 978-1-4069-4419-8.
  • Fiedler, Fred E. (1967). A vezetés hatékonyságának elmélete . McGraw-Hill: Harper and Row Publishers Inc.
  • Heifetz, Ronald (1994). Vezetés egyszerű válaszok nélkül . Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. ISBN 978-0-674-51858-2.
  • Hemphill, John K. (1949). Szituációs tényezők a vezetésben . Columbus: Ohio Állami Egyetem Oktatáskutató Irodája.
  • Ladkin, Donna (2011). A vezetés újragondolása: új pillantás a régi vezetői kérdésekre . Cheltenham: Edward Elgar Publishing Ltd. ISBN 978-0-85793-131-3.
  • Bányász, JB (2005). Szervezeti viselkedés: 1. viselkedés: A motiváció és a vezetés alapvető elméletei . Armonk: ME Sharpe.
  • Montana, Patrick J .; Bruce H. (2008). Menedzsment . Hauppauge, New York: Barron's Educational Series, Inc. ISBN 978-0-944740-04-0.
  • Murray Hiebert, Bruce Klatt, The Encyclopedia of Leadership: A Practical Guide to Popular Leadership Theories and Techniques [1 szerk.], 9780071363082, 0071363084, McGraw-Hill, 2000
  • Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Pszichológia és munka ma: bevezetés az ipari és szervezetpszichológiába (10. kiadás). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. o. 171. ISBN 978-0205683581.
  • Spencer, Herbert (1841). A szociológia tanulmánya . New York: DA Appleton. ISBN 978-0-314-71117-5.
  • Tittemore, James A. (2003). Vezetés minden szinten . Kanada: Boskwa Publishing. ISBN 978-0-9732914-0-7.
  • Vroom, Victor H .; Yetton, Phillip W. (1973). Vezetés és döntéshozatal . Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. ISBN 978-0-8229-3266-6.
  • Vroom, Victor H .; Jago, Arthur G. (1988). Az új vezetés: a szervezetekben való részvétel kezelése . Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 978-0-13-615030-5.
  • Van Wormer, Katherine S .; Besthorn, Fred H .; Keefe, Thomas (2007). Az emberi viselkedés és a társadalmi környezet: Makroszint: csoportok, közösségek és szervezetek . USA: Oxford University Press. ISBN 978-0-19-518754-0.

Folyóiratcikkek

  1. ^ Bouilloud, Jean-Philippe; Deslandes, Ghislain; Mercier, Guillaume (2019). "A vezető, mint Igazságügyi Főigazgató: Az" Igazságkezelés "etikai felelőssége a szervezetekben" . Üzleti etikai folyóirat . 157 : 1–13. doi : 10.1007/s10551-017-3678-0 . S2CID  149433917 .