Projektmenedzsment - Project management

A projektmenedzsment az a folyamat, amely egy csapat munkáját vezeti az összes projektcél elérése érdekében az adott korlátok között. Ezeket az információkat általában a projektdokumentációban írják le, amelyet a fejlesztési folyamat elején hoztak létre. Az elsődleges korlátok a hatókör , az idő és a költségvetés . A másodlagos kihívás az, hogy optimalizálja a kiosztás a szükséges bemenetek és alkalmazza őket, hogy megfeleljen az előre meghatározott célokat.

A projektmenedzsment célja egy teljes projekt elkészítése, amely megfelel az ügyfél céljainak. Sok esetben a projektmenedzsment célja az ügyfél tájékoztatójának alakítása vagy megreformálása is, hogy megvalósítható legyen az ügyfél célja. Miután az ügyfél céljait egyértelműen meghatározták, befolyásolniuk kell a projektben részt vevő más személyek-például projektmenedzserek, tervezők, vállalkozók és alvállalkozók-döntéseit. A rosszul meghatározott vagy túl szigorúan előírt projektmenedzsment célok károsak a döntéshozatalra.

A projekt egy ideiglenes törekvés, amelynek célja egy egyedi termék, szolgáltatás vagy eredmény előállítása meghatározott kezdettel és véggel (általában időkorlátozott, és gyakran finanszírozás vagy személyzet által korlátozott), amelyet egyedi célok és célok elérése érdekében hajtanak végre, jellemzően előnyös eredmények elérése érdekében. változás vagy hozzáadott érték. A projektek ideiglenes jellege ellentétben áll a megszokott üzleti (vagy műveleti) tevékenységekkel , amelyek ismétlődő, állandó vagy félig állandó funkcionális tevékenységek termékeket vagy szolgáltatásokat előállítani. A gyakorlatban a menedzsment ilyen elkülönült termelési módszerek kifejlesztését igényli külön technikai készségek és stratégiák.

Történelem

1900 -ig az építőmérnöki projekteket általában kreatív építészek, mérnökök és építőmesterek irányították , például Vitruvius (Kr. E. Első század), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) és Isambard Kingdom Brunel ( 1806–1859). Az 1950-es években a szervezetek elkezdték szisztematikusan alkalmazni a projektmenedzsment eszközöket és technikákat az összetett mérnöki projektekhez.

Henry Gantt (1861–1919), a tervezési és irányítási technikák atyja

Fegyelemként a projektmenedzsment számos alkalmazási területből fejlődött ki, beleértve a polgári építést, a mérnöki tevékenységet és a nehéz védelmi tevékenységet. A projektmenedzsment két előde Henry Gantt , a tervezési és ellenőrzési technikák atyja, aki arról híres, hogy a Gantt -diagramot projektmenedzsment eszközként használta (vagy a Harmonogramot először Karol Adamiecki javasolta ); és Henri Fayolt az öt menedzsment funkció megalkotásáért, amelyek a projekt- és programmenedzsmenthez kapcsolódó ismeretek alapját képezik. Gantt és Fayol egyaránt Frederick Winslow Taylor tudományos menedzsment elméleteinek hallgatói voltak . Munkája a modern projektmenedzsment eszközök előfutára, beleértve a munkafelosztási struktúrát (WBS) és az erőforrás -elosztást .

Az 1950 -es évek kezdetét jelentette a modern projektmenedzsment korszak, ahol az alapvető mérnöki területek egyesülnek, hogy egységesen működjenek. A projektmenedzsment elismert önálló tudományág, amely a mérnöki modellből származó menedzsment fegyelemből fakad. Az Egyesült Államokban az 1950-es éveket megelőzően a projekteket eseti alapon kezelték, többnyire Gantt-diagramok és informális technikák és eszközök segítségével. Ekkor két matematikai projektütemezési modellt dolgoztak ki. A " kritikus út módszerét " (CPM) közös vállalkozásként fejlesztették ki a DuPont Corporation és a Remington Rand Corporation között az üzemkarbantartási projektek irányítására. A " programértékelési és felülvizsgálati technikát " (PERT) az Egyesült Államok haditengerészetének különleges projektjeinek irodája , a Lockheed Corporation és Booz Allen Hamilton közösen fejlesztette ki a Polaris rakéta tengeralattjáró program keretében.

A PERT és a CPM megközelítése nagyon hasonló, de mégis vannak különbségek. A CPM -et olyan projekteknél használják, amelyek determinisztikus tevékenységi időket feltételeznek; ismertek az egyes tevékenységek végrehajtásának időpontjai. A PERT viszont sztochasztikus aktivitási időket tesz lehetővé; az egyes tevékenységek végrehajtásának időpontjai bizonytalanok vagy változatosak. Ezen alapvető különbség miatt a CPM és a PERT különböző kontextusokban használatos. Ezek a matematikai technikák gyorsan elterjedtek sok magánvállalkozásban.

PERT hálózati diagram egy hét hónapos projekthez, öt mérföldkővel

Ugyanakkor a projektütemezési modellek kidolgozása során a projektköltség- becslés , a költséggazdálkodás és a mérnöki gazdaságtan technológiája fejlődött, Hans Lang és mások úttörő munkájával. 1956 -ban a Költségmérnökök Amerikai Szövetségét (ma AACE International ; a Költségmérnökség Szövetségét ) a projektmenedzsment korai gyakorlói, valamint a tervezés és ütemezés, a költségbecslés és a költség/ ütemezés ellenőrzés korai szakemberei hozták létre (projekt ellenőrzés). Az AACE folytatta úttörő munkáját, és 2006 -ban kiadta az első integrált folyamatot a portfólió-, program- és projektmenedzsmenthez ( teljes költségkezelési keretrendszer).

1969 -ben megalakult az USA -ban a Project Management Institute (PMI). A PMI 1996 -ban teszi közzé az Útmutató a projektmenedzsment szervezethez (PMBOK Guide) eredeti változatát , amelynek első szerzője William Duncan, és amely leírja a projektmenedzsment gyakorlatait, amelyek "a legtöbb projektben, legtöbbször" közösek.

Projektmenedzsment típusok

A projektmenedzsment módszerek bármilyen projektre alkalmazhatók. Gyakran a projekt méretéhez, jellegéhez, iparához vagy ágazatához igazodva egy adott típusú projekthez igazítják. Például az építőipar, amely olyan dolgok szállítására összpontosít, mint az épületek, utak és hidak, kifejlesztett egy sajátos projektmenedzsment formát, amelyet építési projektmenedzsmentként emleget, és amelyben a projektmenedzserek képzettek és tanúsítottak lehetnek. Az információtechnológiai iparág is kifejlődött, hogy kifejlessze saját projektmenedzsment -formáját, amelyet informatikai projektmenedzsmentnek neveznek, és amely olyan technikai eszközök és szolgáltatások szállítására szakosodott, amelyeknek át kell esniük az életciklus különböző szakaszain, mint például a tervezés, a tervezés, a fejlesztés , tesztelés és telepítés. A biotechnológiai projektmenedzsment a biotechnológiai kutatás és fejlesztés fortélyaira összpontosít. A lokalizációs projektmenedzsment számos szabványos projektmenedzsment gyakorlat alkalmazását foglalja magában a fordítási munkákban, annak ellenére, hogy sokan ezt a fajta menedzsmentet nagyon eltérő tudományágnak tartják. Van egy nyilvános projektmenedzsment, amely lefedi a kormány összes közmunkáját, amelyet a kormányzati ügynökségek végezhetnek, vagy szerződést köthetnek vállalkozókkal. A projektmenedzsment másik besorolása a kemény (fizikai) vagy a lágy (nem fizikai) típuson alapul.

Az összes projektmenedzsment típus között közös, hogy három fontos célra összpontosítanak: idő, minőség és költségvetés. A sikeres projektek ütemezetten, a költségvetés keretein belül és a korábban elfogadott minőségi előírások szerint fejeződnek be, azaz megfelelnek a vasháromszögnek vagy a hármas kényszernek annak érdekében, hogy a projekteket sikeresnek vagy kudarcnak lehessen tekinteni.

A projektmenedzserek minden típusú projektmenedzsmenthez kifejlesztenek és használnak olyan ismételhető sablonokat, amelyek az adott iparágra jellemzőek. Ez lehetővé teszi, hogy a projekttervek nagyon alaposak és nagyon megismételhetők legyenek, konkrét céljuk a minőség növelése, a szállítási költségek csökkentése és a projekt eredményeinek eléréséhez szükséges idő csökkentése.

A projektmenedzsment megközelítései

Egy 2017 -es tanulmány azt sugallta, hogy bármely projekt sikere attól függ, hogy négy kulcsfontosságú szempont mennyire illeszkedik a projektet érintő kontextus dinamikájához, ezeket négy P -nek nevezik :

Terv : A tervezési és előrejelzési tevékenységek.
Folyamat: Az összes tevékenység és a projektirányítás általános megközelítése.
Emberek: Beleértve az együttműködés és a kommunikáció dinamikáját.
Hatalom: Hatósági sorok, döntéshozók, organogramok, végrehajtási politikák és hasonlók.

A projekttevékenységek megszervezésére és befejezésére számos megközelítés létezik, többek között: szakaszos, lean, iteratív és növekményes. A projekttervezésnek több kiterjesztése is van, például eredmények (termék alapú) vagy tevékenységek (folyamat alapú) alapján.

Az alkalmazott módszertantól függetlenül alaposan mérlegelni kell a projekt általános célkitűzéseit, ütemtervét és költségeit, valamint az összes résztvevő és érdekelt fél szerepét és felelősségét .

Előnyök a megvalósítás kezelésében

Az előnyök megvalósításának menedzsmentje (BRM) javítja a normál projektmenedzsment technikákat azáltal, hogy a projektek eredményeire (előnyére) összpontosít, nem pedig a termékekre vagy kimenetekre, majd megméri, hogy ez milyen mértékben történik a projekt nyomon követése érdekében. Ez segíthet csökkenteni annak a kockázatát, hogy egy befejezett projekt kudarcba fullad azáltal, hogy teljesíti a megbeszélt követelményeket (outputokat), azaz a projekt sikerességét, de nem képes kielégíteni ezen követelmények, azaz a termék sikerének előnyeit (kimenetelét).

Ezenkívül a BRM gyakorlatok célja a stratégiai összhang biztosítása a projekt eredménye és az üzleti stratégiák között. Ezen gyakorlatok hatékonyságát támasztják alá a legújabb kutatások, amelyek bizonyítják, hogy a BRM gyakorlatok stratégiai szempontból befolyásolják a projektek sikerét különböző országokban és iparágakban. Ezeket a szélesebb hatásokat nevezzük stratégiai hatásnak.

Példa arra, hogy egy projektet a követelményeknek megfelelően kell megvalósítani, ha megállapodunk egy számítógépes rendszer szállításában, amely feldolgozza a személyzeti adatokat, és rövidebb idő alatt kezeli a bérszámfejtési, üdülési és személyzeti nyilvántartásokat, kevesebb hibával. A BRM értelmében a megállapodás az lehet, hogy elérik a személyi órák meghatározott csökkentését és a rendszer telepítése után a személyi adatok feldolgozásához és karbantartásához szükséges hibákat, összehasonlítva a rendszer nélküli rendszerrel.

Kritikus lánc projektmenedzsment

A kritikus lánc projektmenedzsment (CCPM) a korlátok elméletének alkalmazása a projektek tervezésére és irányítására, és célja, hogy kezelje a projektek irányításával kapcsolatos bizonytalanságokat, figyelembe véve az erőforrások korlátozott rendelkezésre állását (fizikai, emberi készségek) , valamint a menedzsment és támogató kapacitás) a projektek végrehajtásához szükséges.

A cél a projektek áramlásának növelése egy szervezetben ( teljesítmény ). A TOC öt fókuszálási lépése közül az első három alkalmazásával azonosítják a rendszer korlátait minden projektre, valamint az erőforrásokat. A kényszer kiaknázása érdekében a kritikus lánc feladatai elsőbbséget élveznek minden más tevékenységgel szemben. Végül a projekteket úgy tervezik és irányítják, hogy az erőforrások készen álljanak a kritikus láncfeladatok megkezdésére, és minden más erőforrást alárendeljenek a kritikus láncnak.

Megszerzett értékkezelés

A megszerzett értékkezelés (EVM) kiterjeszti a projektmenedzsmentet olyan technikákkal, amelyek javítják a projektfigyelést. Szemlélteti a projekt előrehaladását a befejezés felé a munka és az érték (költség) tekintetében. Az Earned Schedule az EVM elméletének és gyakorlatának kiterjesztése.

Iteratív és inkrementális projektmenedzsment

A projektmenedzsment kritikai vizsgálatai során megjegyezték, hogy a szakaszos megközelítések nem alkalmasak nagyméretű és több vállalatra kiterjedő, meghatározhatatlan, kétértelmű vagy gyorsan változó követelményekkel rendelkező projektekhez, vagy nagy kockázatú, függőségi projektekhez. , és a gyorsan változó technológiák. A bizonytalanság kúpja ennek egy részét megmagyarázza, mivel a projekt kezdeti szakaszában készült tervezés nagyfokú bizonytalansággal küzd. Ez különösen igaz, mivel a szoftverfejlesztés gyakran új vagy új termék megvalósítását jelenti.

Ezeket a bonyolultságokat jobban lehet kezelni feltáró vagy iteratív és növekményes megközelítéssel. Az iteratív és növekményes projektmenedzsment számos modellje alakult ki, beleértve az agilis projektmenedzsmentet , a dinamikus rendszerfejlesztési módszert , az extrém projektmenedzsmentet és az Innovation Engineering® -t.

Karcsú projektmenedzsment

A Lean projektmenedzsment a lean gyártástól származó elveket használja , hogy kevesebb hulladékkal és kevesebb idővel nyújtson értéket.

Fokozatos megközelítés

A szakaszos (vagy szakaszos) megközelítés lebontja és irányítja a munkát számos elvégezhető lépésen keresztül, és gyakran "hagyományos" vagy " vízesésnek " nevezik . Bár változhat, általában öt folyamatterületből, négy fázisból és vezérlésből áll:

A mérnöki projekt tipikus fejlesztési fázisai

Megindítás, inicializálás
Tervezés és tervezés
Építkezés
Ellenőrzés és ellenőrzés
Befejezés vagy lezárás

Sok iparág használja a projekt szakaszainak variációit, és nem ritka, hogy a szakaszokat átnevezik, hogy jobban illeszkedjenek a szervezethez. Például, ha egy téglalapú tervezésen és kivitelezésen dolgoznak, a projektek általában olyan szakaszokon haladnak előre, mint az előtervezés, a koncepcionális tervezés, a sematikus tervezés, a tervfejlesztés, az építési rajzok (vagy a szerződéses dokumentumok) és az építési adminisztráció.

Bár a szakaszos megközelítés jól működik a kis, jól meghatározott projekteknél, gyakran kihívást vagy kudarcot eredményez a nagyobb projekteknél, vagy azoknál, amelyek bonyolultabbak, vagy több félreértéssel, problémával és kockázattal járnak.

Folyamat-alapú menedzsment

A folyamatalapú menedzsment beépítését az olyan lejárati modellek, mint az OPM3 és a CMMI (képesség lejárati modell integráció; lásd ezt az előd példáját ) és az ISO/IEC 15504 (SPICE-szoftverfolyamatok fejlesztése és képességbecslés) használata segítette ). A SEI CMM -jével ellentétben az OPM3 érettségi modell leírja, hogyan lehet a projektmenedzsment folyamatokat sikeresen, következetesen és kiszámíthatóan megvalósítani a szervezet stratégiáinak megvalósítására.

Projektgyártás menedzsment

A projektgyártás menedzsment a műveletek menedzsmentjének alkalmazása a tőkeprojektek megvalósításában. A projektgyártás -menedzsment keretrendszer egy projekten, mint termelési rendszer nézeten alapul, amelyben a projekt az inputokat (nyersanyagokat, információkat, munkaerőt, berendezéseket és gépeket) kimenetekké (áruk és szolgáltatások) alakítja át.

Termékalapú tervezés

Termék alapú tervezés strukturált megközelítést projekt menedzsment alapján azonosítja az összes termék (a projekt teljesítéseket ), amely hozzájárul ahhoz, hogy a projekt célkitűzései. Mint ilyen, a sikeres projektet inkább output-orientáltként határozza meg, mint tevékenység- vagy feladat-orientáltként. Ennek a megközelítésnek a leggyakoribb megvalósítása a PRINCE2 .

Folyamatcsoportok

A projekt fejlesztési szakaszai

Hagyományosan (attól függően, hogy milyen projektmenedzsment módszertant használnak) a projektmenedzsment számos elemet tartalmaz: négy -öt projektmenedzsment folyamatcsoportot és egy ellenőrzési rendszert. Az alkalmazott módszertantól vagy terminológiától függetlenül ugyanazokat az alapvető projektmenedzsment folyamatokat vagy fejlesztési szakaszokat kell használni. A fő folyamatcsoportok általában a következők:

Megindítás, inicializálás
Tervezés
Gyártás vagy kivitelezés
Ellenőrzés és ellenőrzés
Záró

A jelentős feltáró elemmel rendelkező projektkörnyezetekben (pl. Kutatás és fejlesztés ) ezeket a szakaszokat ki lehet egészíteni olyan döntési pontokkal (go/no go döntések), amelyeken vitatják és döntenek a projekt folytatásáról. Példa erre a fázis -kapu modell .

Kezdeményezés

Folyamatcsoport folyamatok kezdeményezése

A kezdeményezés folyamatai határozzák meg a projekt jellegét és terjedelmét. Ha ezt a szakaszt nem hajtják végre jól, nem valószínű, hogy a projekt sikeres lesz az üzleti igények kielégítésében. A legfontosabb projektvezérlők itt az üzleti környezet megértése és annak biztosítása, hogy minden szükséges ellenőrzés beépüljön a projektbe. Az esetleges hiányosságokat jelenteni kell, és javaslatot kell tenni azok kijavítására.

A kezdeményező szakasznak tartalmaznia kell egy tervet, amely a következő területeket foglalja magában. Ezek a területek rögzíthetők a Projektkezdeményezési dokumentumoknak nevezett dokumentumok sorozatában. A projektkezdeményezési dokumentumok a tervezett dokumentumok sorozata, amelyeket a projekt időtartama alatt rend kialakítására használnak. Ezek általában a következők:

projektjavaslat (ötlet a projekt mögött, általános cél, időtartam)
projekt hatóköre (a projekt iránya és nyomvonala)
termékbontási struktúra (PBS) (a teljesítmények / eredmények és azok összetevőinek hierarchiája)
munkamegosztási szerkezet (WBS) (az elvégzendő munka hierarchiája, napi feladatokig)
felelősség -hozzárendelési mátrix (RACI) (a teljesítményekhez / eredményekhez igazított szerepek és felelősségek)
a projekt előzetes ütemterve (mérföldkövek, fontos dátumok, határidők)
az üzleti igények és követelmények elemzése mérhető célokkal szemben
a jelenlegi műveletek áttekintése
a költségek és haszon pénzügyi elemzése , beleértve a költségvetést is
érdekelt felek elemzése , beleértve a projekt felhasználóit és támogató személyzetét
projekt chartája, amely tartalmazza a költségeket, feladatokat, teljesítéseket és ütemterveket
SWOT elemzés : erősségek, gyengeségek, lehetőségek és fenyegetések az üzlet számára

Tervezés

A kezdeményezés szakaszát követően a projektet megfelelő részletességgel tervezik meg (lásd a folyamatábra példáját ). A fő cél az idő, a költségek és az erőforrások megfelelő megtervezése a szükséges munka becsléséhez és a kockázatok hatékony kezeléséhez a projekt végrehajtása során. A Beavatási folyamat csoporthoz hasonlóan a nem megfelelő tervezés elmulasztása nagymértékben csökkenti a projekt esélyeit a célok sikeres megvalósítására.

A projekttervezés általában abból áll

a követendő projektmenedzsment módszertan meghatározása (pl. a terv teljes egészében előre , iteratívan vagy gördülő hullámokban kerül meghatározásra );
a hatókör -nyilatkozat kidolgozása ;
a tervezőcsapat kiválasztása;
a teljesítmények azonosítása, valamint a termék- és bontási struktúrák létrehozása;
azon tevékenységek azonosítása, amelyek szükségesek ezeknek a teljesítményeknek a befejezéséhez, és a tevékenységek hálózatba szervezése logikai sorrendjükben;
a tevékenységek erőforrásigényének becslése;
a tevékenységek idejének és költségeinek becslése;
az ütemterv kidolgozása;
a költségvetés kidolgozása;
kockázattervezés;
minőségbiztosítási intézkedések kidolgozása;
hivatalos jóváhagyás megszerzése a munka megkezdéséhez.

Általában tanácsos további folyamatokat is végrehajtani, mint például a kommunikáció és a hatókör-kezelés tervezése, a szerepek és felelősségek meghatározása, a projekthez szükséges vásárlás meghatározása, valamint a kezdő értekezlet megtartása.

Mert az új termékek fejlesztése projektek tervezési működésének a végtermék végezhető párhuzamosan a projekt tervezési tevékenységeket, és segíthet, hogy tájékoztassa a tervezőcsoport azonosításakor az eredményeket és a tevékenységek tervezésekor.

Végrehajtó

Folyamatcsoport -folyamatok végrehajtása

A végrehajtás során tudnunk kell, hogy milyen tervezett feltételeket kell végrehajtani . A végrehajtási/megvalósítási szakasz biztosítja, hogy a projektmenedzsment terv eredményei ennek megfelelően kerüljenek végrehajtásra. Ez a szakasz magában foglalja az emberi erőforrások és minden egyéb erőforrás, például az anyag- és költségvetés megfelelő elosztását, összehangolását és kezelését. Ennek a fázisnak a kimenete a projekt eredménye.

Projekt dokumentáció

A projektben minden dokumentálása kulcsfontosságú a sikerhez. A költségvetés, hatókör, hatékonyság és ütem fenntartása érdekében a projektnek fizikai dokumentumokkal kell rendelkeznie az egyes konkrét feladatokhoz. A megfelelő dokumentációval könnyen belátható, hogy a projekt követelményeit teljesítették -e vagy sem. Mindezek mellett a dokumentáció információkat tartalmaz arról, hogy mi készült el az adott projekthez. A projekt során végzett dokumentáció papír nyomvonalat biztosít mindenkinek, akinek vissza kell térnie, és hivatkoznia kell a múltbeli munkára. A legtöbb esetben a dokumentáció a legsikeresebb módja annak, hogy figyelemmel kísérje és ellenőrizze a projekt egyes fázisait. A megfelelő dokumentációval a projekt sikere nyomon követhető és megfigyelhető a projekt során. Ha helyesen hajtják végre, a dokumentáció a projekt sikerének gerincét képezheti

Ellenőrzés és ellenőrzés

Folyamatcsoport folyamatok nyomon követése és ellenőrzése

A felügyelet és kontrolling azokból a folyamatokból áll, amelyeket a projekt végrehajtásának megfigyelésére hajtanak végre, hogy a lehetséges problémákat időben felismerjék, és szükség esetén korrekciós intézkedéseket tegyenek a projekt végrehajtásának ellenőrzésére. A legfontosabb előny az, hogy a projekt teljesítményét rendszeresen megfigyelik és mérik, hogy azonosítsák a projektmenedzsment terv eltéréseit.

A felügyelet és ellenőrzés magában foglalja:

A folyamatban lévő projekttevékenységek mérése („ahol vagyunk”);
A projekt változóinak (költség, erőfeszítés, hatókör stb.) Figyelemmel kísérése a projektmenedzsment tervvel és a projekt teljesítményének alaphelyzetével ( ahol nekünk kellene );
A problémák és kockázatok megfelelő kezelését célzó korrekciós intézkedések azonosítása ( Hogyan léphetünk újra a helyes útra );
Befolyásolja azokat a tényezőket, amelyek megkerülhetik az integrált változásszabályozást, így csak a jóváhagyott változtatásokat hajtják végre.

Két fő mechanizmus támogatja a projektek nyomon követését és ellenőrzését. Egyrészt a szerződések szabályokat és ösztönzőket kínálnak, amelyeket gyakran esetleges szankciók és szankciók támogatnak. Másrészt az üzleti élet és a menedzsment tudósai figyeltek az integrátorok (más néven projektbárók) szerepére a projekt céljainak elérésében. A projektmenedzsmentben végzett legújabb kutatások viszont megkérdőjelezték a szerződések és az integrátorok közötti kölcsönhatás típusát. Egyesek azzal érveltek, hogy ez a két monitoring mechanizmus helyettesítőként működik, mivel az egyik típusú szervezet csökkenti a másik használatának előnyeit, míg mások azt javasolták, hogy kiegészíthetik egymást.

A többfázisú projekteknél a monitoring és ellenőrzési folyamat visszacsatolást is biztosít a projekt fázisai között, javító vagy megelőző intézkedések végrehajtása érdekében, hogy a projekt megfeleljen a projektmenedzsment tervnek.

A projekt karbantartása folyamatos folyamat, amely magában foglalja:

A végfelhasználók folyamatos támogatása
A hibák javítása
A termék frissítése az idő múlásával

Felügyeleti és ellenőrzési ciklus

Ebben a szakaszban az auditoroknak figyelniük kell arra, hogy milyen hatékonyan és gyorsan oldják meg a felhasználói problémákat.

Bármely építési projekt során a munkaterület változhat. A változás az építési folyamat normális és várható része. A változások a szükséges tervezési módosítások, a helyszín eltérő körülményei, az anyagok rendelkezésre állása, a vállalkozó által kért változtatások, értéktervezés és harmadik felek hatásai lehetnek. A változás végrehajtásán túlmenően a változást általában dokumentálni kell, hogy megmutassa, mi is készült valójában. Ezt nevezik változásmenedzsmentnek. Ennélfogva a tulajdonos általában végső nyilvántartást igényel, amely megmutatja az összes változást, vagy pontosabban minden olyan módosítást, amely módosítja a kész munka kézzelfogható részeit. A nyilvántartás a szerződési dokumentumokon szerepel - általában, de nem feltétlenül a tervrajzokon. Ennek az erőfeszítésnek a végterméke az, amit az iparág épített rajzoknak vagy egyszerűbben "építettnek" nevez. Ezek biztosításának követelménye az építési szerződésekben normális. Az építési dokumentumok kezelése rendkívül fontos feladat, amelyet online vagy asztali szoftverrendszer segítségével végeznek, vagy fizikai dokumentációval karbantartanak. Az építőipar megfelelő dokumentációjának karbantartásával kapcsolatos növekvő jogszerűség növelte a dokumentumkezelő rendszerek iránti igényt.

Amikor a projektben változtatásokat vezetnek be, újra kell értékelni a projekt életképességét. Fontos, hogy ne tévesszük szem elől a projektek kezdeti céljait. Amikor a változások halmozódnak, az előre jelzett eredmény nem indokolja a projektbe tervezett eredeti beruházást. A sikeres projektmenedzsment azonosítja ezeket az összetevőket, és nyomon követi és figyelemmel kíséri az előrehaladást, hogy a projekt kezdetén már felvázolt idő- és költségvetési kereteken belül maradjon. Pontos módszereket javasoltak a projekt életciklusa során a leginformatívabb megfigyelési pontok azonosítására a projekt előrehaladása és várható időtartama tekintetében.

Záró

A folyamatcsoport -folyamatok lezárása.

A zárás magában foglalja a projekt hivatalos elfogadását és befejezését. Az adminisztratív tevékenységek közé tartozik az iratok archiválása és a tanulságok dokumentálása.

Ez a fázis a következőkből áll:

Szerződés lezárása : Töltse ki és rendezze az egyes szerződéseket (beleértve a nyitott tételek megoldását is), és zárja be a projektre vagy a projektfázisra vonatkozó minden szerződést.
Projektzárás : Végezze el az összes tevékenységet az összes folyamatcsoportban, hogy hivatalosan lezárja a projektet vagy a projektfázist

Ebbe a szakaszba tartozik a végrehajtás utáni felülvizsgálat is. Ez a projekt létfontosságú szakasza ahhoz, hogy a projektcsapat tanuljon a tapasztalatokból és alkalmazza a jövőbeli projektekben. Általában a megvalósítás utáni felülvizsgálat abból áll, hogy megnézzük a jól sikerült dolgokat, és elemezzük azokat a dolgokat, amelyek rosszul mentek a projekt során, hogy a tanulságokat hozzák fel.

Projektirányítási és projektirányítási rendszerek

A projektvezérlést (más néven költségmérnököt ) önálló funkcióként kell létrehozni a projektmenedzsmentben. Ellenőrzési és ellenőrzési funkciót valósít meg a projekt feldolgozása során, hogy megerősítse a meghatározott teljesítményt és formális célokat. A projektkontroll feladatai szintén:

infrastruktúra létrehozása a megfelelő információk szolgáltatása és frissítése érdekében
a projektparaméterek közötti különbségek kommunikálásának módjának kialakítása
a projektinformációs technológia fejlesztése intraneten alapulva vagy a projekt kulcsfontosságú teljesítménymutató rendszerének (KPI) meghatározása
divergencia elemzések és javaslatok generálása a lehetséges projektszabályokra vonatkozóan
a megfelelő projektstruktúra, a projekt munkafolyamat -szervezése, a projekt -ellenőrzés és -irányítás megvalósítására szolgáló módszerek létrehozása
átláthatóság megteremtése a projekt paraméterei között

E feladatok teljesítése és végrehajtása a projekt -kontrolling speciális módszereinek és eszközeinek alkalmazásával érhető el. A projektvezérlés alábbi módszerei alkalmazhatók:

befektetési elemzés
költség-haszon elemzés
érték -haszon elemzés
szakértői felmérések
szimulációs számítások
kockázati profil elemzése
pótdíj számítások
mérföldkő trend elemzése
költség trend elemzése
cél/tényleges összehasonlítás

A projektvezérlés a projekt azon eleme, amely nyomon követi, időben és a költségvetésen belül. A projektellenőrzés a projekt elején, a tervezéssel kezdődik, és a projekt végén, a megvalósítás utáni felülvizsgálattal fejeződik be, és a folyamat minden lépését alaposan bevonják. A projektek auditálhatók vagy felülvizsgálhatók, amíg a projekt folyamatban van. A hivatalos ellenőrzések általában kockázat- vagy megfelelés-alapúak, és a menedzsment irányítja az ellenőrzés céljait. A vizsgálat magában foglalhatja a jóváhagyott projektmenedzsment folyamatok és a projekt tényleges irányításának összehasonlítását. Minden projektet meg kell vizsgálni a szükséges ellenőrzési szint alapján: a túl sok ellenőrzés túl időigényes, a túl kevés ellenőrzés nagyon kockázatos. Ha a projektvezérlést nem megfelelően hajtják végre, tisztázni kell a vállalkozás költségeit a hibák és a javítások tekintetében.

Vezérlőrendszerekre van szükség a költségek, a kockázat , a minőség, a kommunikáció, az idő, a változás, a beszerzés és az emberi erőforrások tekintetében. Ezenkívül az ellenőröknek mérlegelniük kell, hogy a projektek mennyire fontosak a pénzügyi kimutatások szempontjából , mennyire függnek az érintettek az ellenőrzésektől, és hány ellenőrzés létezik. A könyvvizsgálóknak felül kell vizsgálniuk a fejlesztési folyamatot és az azok végrehajtására vonatkozó eljárásokat. Szükség esetén vagy kérésre a fejlesztési folyamat és a végtermék minősége is értékelhető. Egy vállalkozás azt szeretné, ha a könyvvizsgáló cég is részt venne az egész folyamatban, hogy korábban felismerje a problémákat, hogy könnyebben megoldható legyen. A könyvvizsgáló kontroll tanácsadóként szolgálhat a fejlesztési csapat részeként vagy független könyvvizsgálóként az ellenőrzés részeként.

A vállalkozások néha formális rendszerfejlesztési folyamatokat alkalmaznak. Ezek segítik a rendszerek sikeres fejlesztését. A formális eljárás hatékonyabb az erős kontroll létrehozásában, és az ellenőröknek felül kell vizsgálniuk ezt a folyamatot, hogy meggyőződjenek arról, hogy jól megtervezték és követik a gyakorlatban. Egy jó formális rendszerfejlesztési terv a következőket vázolja fel:

A stratégia az align fejlődés a szervezet tágabb célkitűzéseinek
Az új rendszerekre vonatkozó szabványok
Projektmenedzsment irányelvek az időzítéshez és a költségvetéshez
A folyamatot leíró eljárások
A változás minőségének értékelése

A projektek jellemzői

A projektnek öt fontos jellemzője van. (i) Mindig meghatározott kezdési és befejezési dátummal kell rendelkeznie. (ii) Ezeket egy embercsoport végzi és fejezi be. (iii) A kimenet egyedi termék vagy szolgáltatás szállítása. (iv) ideiglenes jellegűek. v. Fokozatosan kidolgozásra kerül. példa: Új autó tervezése, könyv írása.

A projekt összetettsége

A komplexitás és természete fontos szerepet játszik a projektmenedzsment területén. Annak ellenére, hogy számos vita folyik erről a témáról, a tanulmányok azt mutatják, hogy hiányzik a komplexitás meghatározása és ésszerű megértése a komplex projektek irányításával kapcsolatban.

A projekt összetettsége egy projekt tulajdonsága, amely megnehezíti a magatartás megértését, előrejelzését és ellenőrzés alatt tartását, még akkor is, ha a projektrendszerről ésszerűen teljes információt kap. Az összetett projektek azonosítása kifejezetten fontos a többprojektes mérnöki környezetben.

Mivel úgy vélik, hogy a projekt összetettsége és a projekt teljesítménye szorosan összefügg, fontos a projekt összetettségének meghatározása és mérése, hogy a projektmenedzsment hatékony legyen.

A komplexitás lehet:

Szerkezeti komplexitás (más néven részletbonyolultság vagy bonyolultság), azaz sok különböző, egymással összefüggő részből áll. Jellemzően a projekt méretében, változatosságában és kölcsönös függőségében fejeződik ki, és technológiai és szervezési tényezők írják le.
Dinamikus komplexitás, amely olyan jelenségekre, jellemzőkre és megnyilvánulásokra utal, mint a kétértelműség, a bizonytalanság, a terjedés, a megjelenés és a káosz.

A Cynefin keretrendszer alapján az összetett projektek a következőkre oszthatók :

Egyszerű (vagy világos, nyilvánvaló, ismert) projektek, rendszerek vagy összefüggések. Ezeket ismert ismertség, stabilitás, egyértelmű ok-okozati összefüggések jellemzik. Megoldhatók szabványos működési eljárásokkal és bevált gyakorlatokkal.
Bonyolult : ismert ismeretlenek jellemzik. A bonyolult rendszer részeinek összessége. Elvileg kisebb egyszerűbb komponensekre bontható. Míg a nehéz, bonyolult problémák elméletileg megoldhatók további forrásokkal, speciális szakértelemmel, analitikus, redukciós, egyszerűsítési, bontási technikákkal, forgatókönyv -tervezéssel és a helyes gyakorlatok követésével.
Komplex : ismeretlen ismeretlenek és megjelenés jellemzi. A minták feltárhatók, de nem nyilvánvalóak. Egy összetett rendszert írhat le Arisztotelész kijelentése, miszerint az egész több, mint részei összessége.
Valóban bonyolult projektek , más néven nagyon összetett vagy kaotikus: ismeretlenek jellemzik. Az igazán bonyolult projektekben semmilyen minta nem észlelhető. Az okok és következmények még utólag sem tisztázottak. Arisztotelészt átfogalmazva egy igazán összetett rendszer különbözik a részeinek összegétől.

A Kötelező szervezeti és rétegzett rendszerek elméletében leírt felfedezést a munka összetettségének mérésében alkalmazva Dr. Elliott Jaques a projekteket és a projektmunkákat (szakaszokat, feladatokat) a projekt komplexitásának 7 alapvető szintjébe sorolja, olyan kritériumok alapján, mint a mérlegelési idő és a komplexitás egy projekt eredménye:

1. szintű projekt - javítsa a tevékenység közvetlen kimenetét (mennyiség, minőség, idő) egy üzleti folyamaton belül, akár 3 hónapos célzott befejezési idővel.
2. szintű projekt - az üzleti folyamatok megfelelőségének fejlesztése és javítása, célzott befejezési idővel 3 hónaptól 1 évig.
3. szintű projekt - üzleti folyamat fejlesztése, megváltoztatása és javítása célzott befejezési idővel 1–2 év között.
4. szintű projekt - fejlesszen, változtasson és fejlesszen egy funkcionális rendszert, 2 és 5 év közötti célzott befejezési idővel.
5. szintű projekt - fejlesszen, változtasson és fejlesszen egy csoport funkcionális rendszert / üzleti funkciót, célzott befejezési idővel, 5 és 10 év között.
6. szintű projekt - a vállalat egész értékláncának fejlesztése, megváltoztatása és fejlesztése, célzott befejezési idővel, 10-20 év között.
7. szintű projekt - egy vállalat több értékláncának fejlesztése, megváltoztatása és fejlesztése, 20 és 50 év közötti teljesítési idővel.

A projekt komplexitásának méréséből származó előnyök a projektemberek megvalósíthatóságának javítása:

Párosítsa a projekt összetettségének szintjét a projekt célzott befejezési idejével
Párosítsa a projekt összetettségének szintjét a projektmenedzser megfelelő képességszintjével
Párosítsa a projektfeladat összetettségének szintjét a projekttagok megfelelő képességeivel

Pozitív, megfelelő (szükséges) és negatív komplexitás

Hasonlóan a törvény szükséges különböző és törvénye szükséges komplexitás , a projekt összetettsége néha szükség van ahhoz, hogy a projekt célkitűzései elérése érdekében, és ez néha jótékony eredményeket. A hatások alapján tehát a projekt összetettsége pozitív, megfelelő vagy negatív kategóriába sorolható.

A pozitív komplexitás az a komplexitás, amely értéket ad a projektnek, és amelynek hozzájárulása a projekt sikeréhez meghaladja a kapcsolódó negatív következményeket.
Megfelelő (vagy szükséges) komplexitás az a komplexitás, amelyre a projektnek céljainak eléréséhez szükség van, vagy amelynek hozzájárulása a projekt sikeréhez kiegyensúlyozza a negatív hatásokat, vagy az enyhítés költségei meghaladják a negatív megnyilvánulásokat.
A negatív komplexitás az a komplexitás, amely akadályozza a projekt sikerét.

Projektmenedzserek

A projektmenedzser szakember a projektmenedzsment területén. A projektmenedzserek felelősek a projektben részt vevő emberekért. Az emberek a kulcsa minden sikeres projektnek. A megfelelő emberek nélkül a megfelelő helyen és a megfelelő időben egy projekt nem lehet sikeres. A projektmenedzserek felelőssége lehet minden olyan projekt tervezése, végrehajtása, ellenőrzése és lezárása, amely jellemzően az építőiparhoz , a mérnöki tevékenységhez, az építészethez, a számítástechnikához és a távközléshez kapcsolódik. A termeléstechnika, a tervezéstechnika és a nehézipar számos más területén van projektmenedzser.

A projektmenedzsernek meg kell értenie a projekt végrehajtásának sorrendjét a projekt helyes ütemezéséhez, valamint a projekten belüli egyes feladatok elvégzéséhez szükséges időt. A projektmenedzser az a személy, aki felelős a megadott projektcélok megvalósításáért az ügyfél nevében. A projektmenedzserek általában több éves tapasztalattal rendelkeznek a saját területükön. A projektmenedzsernek ismernie kell a projektet ki és be, miközben felügyeli a dolgozókat a projekttel együtt. A legtöbb építési, mérnöki, építészeti és ipari projektben jellemzően a projektmenedzser mellett egy másik menedzser dolgozik, aki jellemzően napi szinten felelős a feladatok végrehajtásáért. Ezt az álláspontot bizonyos esetekben felügyelőként ismerik. A felügyelő és a projektmenedzser kéz a kézben dolgozik a napi projektfeladat elvégzésében. A legfontosabb projektmenedzsment felelősségek közé tartozik a világos és elérhető projektcélok létrehozása, a projektkövetelmények felépítése, valamint a projektekre vonatkozó hármas korlátozás kezelése (immár több korlátozást is magában foglalva, és versengő korlátozásoknak nevezve), amely költség, idő, minőség és hatókör az első három, de körülbelül három további a jelenlegi projektmenedzsmentben. Egy tipikus projekt egy csapat munkásból áll, akik a projektmenedzser alatt dolgoznak, hogy a megbízást az idő- és költségvetési célokon belül elvégezzék. A projektmenedzser általában közvetlenül jelent egy magasabb rangú személynek a projekt befejezéséről és sikeréről.

A projektmenedzser gyakran az ügyfél képviselője, és az általuk képviselt cég ismeretei alapján meg kell határoznia és végre kell hajtania az ügyfél pontos igényeit. A szerződő fél különböző belső eljárásaihoz való alkalmazkodás és a kijelölt képviselőkkel való szoros kapcsolatok kialakításának képessége elengedhetetlen annak biztosításához, hogy a költségek, az idő, a minőség és mindenekelőtt az ügyfelek elégedettsége kulcsfontosságú kérdések megvalósíthatók legyenek.

Egy komplett projektmenedzser, ezt a kifejezést Dr. Robert J. Graham alkotta meg szimulációjában, Randall L. Englund és Alfonso Bucero bővítette. A teljes projektmenedzsert olyan személyként írják le, aki több tudományterületet is felölel, mint például a vezetés, befolyás, tárgyalások, politika, változás- és konfliktuskezelés, valamint a humor. Ezek mind „puha” emberek készségei, amelyek lehetővé teszik a projektvezetők számára, hogy hatékonyabbak legyenek, és optimalizált, következetes eredményeket érjenek el.

Többszintű sikerkeret és kritériumok

Hajlamosak összekeverni a projekt sikerét a projektmenedzsment sikerével. Ezek két különböző dolog. A projektmenedzsment sikerkritériumai eltérnek a projekt sikerének kritériumaitól. A projektmenedzsment sikeresnek mondható, ha az adott projekt a megbeszélt határidőn belül befejeződik, megfelel a megbeszélt körnek és a megbeszélt költségvetésnek. A hármas megszorításokat követően több kényszert is figyelembe vettek a projekt sikerének biztosítása érdekében. A hármas vagy többféle korlátozás azonban csak a projekt hatékonysági mércéit jelzi, amelyek valóban a projektmenedzsment sikerkritériumai a projekt életciklusa során.

Az a priori kritériumok kihagyják a projekt fontosabb befejezés utáni eredményeit, amelyek négy szintet foglalnak magukban, azaz a kibocsátás (termék) sikere, az eredmény (előnyök) sikere és a hatás (stratégiai) siker a termék életciklusa során. Ezek az utólagos sikerkritériumok jelzik a projekttermék, szolgáltatás vagy eredmény hatékonyságát a projekt befejezése és átadása után. A projektek, programok és portfóliók átfogó, többszintű sikerkeretét Paul Bannerman dolgozta ki 2008 -ban. Más szóval, a projekt sikeresnek mondható, ha sikerül elérnie a várt üzleti indokot, amelyet egyértelműen meg kell határozni és meg kell határozni a projekt kezdete és kiválasztása a fejlesztési szakasz megkezdése előtt. Ez a többszintű sikerkeret megfelel a projekt elméletének, mint transzformációnak, amelyet bemeneti folyamat / tevékenység-kimenet-eredmény-hatásként ábrázolnak annak érdekében, hogy a kívánt értéket előállítsák. Emanuel Camilleri 2011 -ben az összes kritikus sikerességi és kudarcfaktort csoportokba sorolja, és mindegyiket megfelel a többszintű sikerkritériumoknak az üzleti érték biztosítása érdekében.

Kockázat kezelés

Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma kijelenti; "Költség, ütemterv, teljesítmény és kockázat" az a négy elem, amelyen keresztül a Védelmi Minisztérium beszerzési szakemberei kompromisszumokat kötnek és nyomon követik a program állapotát. Vannak nemzetközi szabványok is . A kockázatkezelés a jövőbeli problémák proaktív azonosítását (lásd eszközöket ) és azok következményeinek megértését teszi lehetővé, ami lehetővé teszi a projektekre vonatkozó előrejelző döntéseket.

Munka felbontási szerkezet

A munkamegosztási szerkezet (WBS) egy fa szerkezet, amely a cél eléréséhez szükséges tevékenységek - például portfólió, program, projekt és szerződés - felosztását mutatja. A WBS lehet hardver-, termék-, szolgáltatás- vagy folyamatorientált (lásd egy példát a NASA jelentési struktúrájában (2001) ). A projekt hatókörének kezelésére szolgáló WBS mellett létezik szervezeti bontási struktúra (diagram) , költségmegosztási struktúra és kockázati bontási struktúra .

A WBS-t úgy lehet kifejleszteni, hogy a végcéllal kezdődik, és ezt követően méretre, időtartamra és felelősségre bontva kezelhető komponensekre (pl. Rendszerek, alrendszerek, összetevők, feladatok, részfeladatok és munkacsomagok) osztja fel , amelyek tartalmazzák az összes a cél eléréséhez szükséges lépéseket.

A munkamegosztási struktúra közös keretet biztosít a szerződés általános tervezésének és ellenőrzésének természetes fejlődéséhez, és alapja a munka meghatározható lépésekre történő felosztásának, amelyekből a munkajelentés kidolgozható, valamint a műszaki, ütemterv, költség és munkaóra jelentést lehet létrehozni. A munkamegosztási struktúra két formában jeleníthető meg, táblázatként, feladatok felosztásával, vagy szervezeti diagramként, amelynek legalacsonyabb csomópontjait "munkacsomagoknak" nevezik.

Ez elengedhetetlen eleme a terv minőségének értékelésében, és egy kezdeti elem, amelyet a projekt tervezése során használnak. Például egy WBS -t használnak a projekt ütemezésekor, hogy a munkacsomagok használatát rögzíteni és nyomon lehessen követni.

Nemzetközi szabványok

Számos projektmenedzsment szabvány létezik, többek között:

Az ISO szabványok ISO 9000 , a minőségirányítási rendszerek szabványcsaládja, és az ISO 10006 : 2003, a minőségirányítási rendszerek és a projektek minőségirányítási irányelvei.
ISO 21500 : 2012 - Útmutató a projektmenedzsmenthez . Ez az első nemzetközi szabvány, amely az ISO által közzétett projektmenedzsmenthez kapcsolódik. A 21500 család egyéb szabványai közé tartozik a 21503: 2017 Útmutató a programmenedzsmenthez ; 21504: 2015 Útmutató a portfólió kezeléséhez ; 21505: 2017 Útmutató a kormányzáshoz ; 21506: 2018 Szókincs ; 21508: 2018 Keresetérték -menedzsment a projekt- és programmenedzsmentben ; és 21511: 2018 Munkamegosztási struktúrák a projekt- és programmenedzsmenthez.
ISO 31000 : 2009 - Kockázatkezelés.
ISO/IEC/IEEE 16326: 2009 - Rendszerek és szoftverfejlesztés - életciklus -folyamatok - projektmenedzsment
Egyéni kompetencia alapvonal (ICB) a Nemzetközi Projektmenedzsment Szövetségtől (IPMA).
Képesség érettségi modell (CMM) a Software Engineering Institute -tól .
GAPPS, Global Alliance for Project Performance Standards - nyílt forráskódú szabvány, amely leírja a projekt- és programmenedzserek KOMPETENCIÁIT.
HERMES módszer , svájci általános projektmenedzsment módszer, kiválasztva Luxemburgban és nemzetközi szervezetekben való használatra.
A logikai keretrendszer (LFA), amely népszerű a nemzetközi fejlesztési szervezetekben.
PMBOK Útmutató a Projektmenedzsment Intézetből (PMI).
PRINCE2 az AXELOS -tól .
Team Software Process (TSP) a Software Engineering Institute -tól .
Teljes költségkezelési keretrendszer, az AACE International integrált portfólió-, program- és projektmenedzsment módszertana.
V-Model , eredeti rendszerfejlesztési módszer.

Program menedzsment

Egyes projektek, akár azonosak, akár különbözőek, programmenedzsmentként kezelhetők úgy, hogy a programmenedzser felel a projektmenedzserekért. Ezért a programmenedzser projektvezetőként is ismert.

Projekt portfólió menedzsment

Egyre több szervezet használja az úgynevezett projektportfólió -menedzsmentet (PPM) a megfelelő projektek kiválasztásának eszközeként, majd a projektmenedzsment technikákat használja az eredmények elnyerésének eszközeként a teljesítményt nyújtó nyilvános, magánszféra számára vagy nonprofit szervezet. A PPM -et általában egy elkötelezett menedzsercsoport végzi, amely egy vállalati projektmenedzsment irodán (PMO) belül van, és amelyet egy PMO igazgató vezet, általában a szervezeten belül. Így a PPM -ért felelős beosztás kijelölhető projektvezetőnek vagy technológiai vezetőnek is. Azokban az esetekben, amikor egy szervezet stratégiai kezdeményezései alkotják a PPM nagy részét, a PPM vezetőjét nevezik ki a kezdeményezés vezető tisztségviselőjének.

Projektmenedzsment szoftver

A projektmenedzsment szoftver az erőforráskészletek tervezésében, szervezésében és kezelésében, erőforrás -becslések kidolgozásában és tervek végrehajtásában használt szoftver. A szoftver kifinomultságától függően a funkcionalitás magában foglalhatja a becslést és tervezést, ütemezést , költségszabályozást és költségvetés-kezelést , erőforrás-allokációt , együttműködési szoftvert , kommunikációt , döntéshozatalt , munkafolyamatot , kockázatot , minőséget, dokumentációt és/vagy adminisztrációs rendszereket.

Virtuális projektmenedzsment

A virtuális programmenedzsment (VPM) egy virtuális csapat által végzett projektmenedzsment , bár ritkán utalhat virtuális környezetet megvalósító projektre. Meg kell jegyezni, hogy a virtuális projekt irányítása alapvetően különbözik a hagyományos projektek irányításától, ötvözve a távmunkával és globális együttműködés (kultúra, időzónák, nyelv).

Lásd még

Kapcsolódó mezők

Kapcsolódó témák

Listák

Hivatkozások

Külső linkek

Irányelvek a projektgazdálkodáshoz az Egyesült Királyság Üzleti, Vállalkozási és Szabályozási Reform Minisztériumától (BERR)
PM Alapítvány PM BLOG

Projektmenedzsmenthez kapcsolódó média a Wikimedia Commonsban

Languages

In other projects