VRIO - VRIO

A VRIO egy üzleti elemzési keretrendszer, amely a cég nagyobb stratégiai sémájának részét képezi. Az az alapvető stratégiai folyamat, amelyet bármely cég egy jövőképpel kezd, és folytatja a célok, a belső és külső elemzések, a stratégiai döntések (üzleti és vállalati szintű) és a stratégiai megvalósítás révén. A cég reméli, hogy ez a folyamat versenyelőnyt eredményez a piacon, ahol működnek.

A VRIO ezeknek az eljárásoknak a belső elemzési szakaszába tartozik, de keretrendszerként szolgál a cég szinte minden erőforrásának és képességének értékeléséhez, függetlenül attól, hogy a stratégiai modell melyik szakaszába tartozik.

VRIO egy Rövidítés a négy kérdést keret kérdeztük erőforrás vagy képesség, hogy meghatározza annak versenyképes potenciál : az a kérdés, V alue, a kérdés az R argumentumainak száma, a kérdés az I mitability (Könnyű / nehéz utánozni), és az a kérdés, O rganization (képesség, hogy kihasználják az erőforrás vagy képesség).

  • A kérdés az érték : „A cég képes kihasználni a lehetőséget, vagy semlegesítik a külső fenyegetés az erőforrás / képesség?”
  • A ritkaság kérdése : "Az erőforrás / képesség ellenőrzése viszonylag kevesek kezében van?"
  • Az utánozhatatlanság kérdése : "Nehéz utánozni, és lesz-e jelentős költséghátránya annak a cégnek, amely megpróbálja megszerezni, fejleszteni vagy megismételni az erőforrást / képességet?"
  • A szervezés kérdése : "A vállalat szervezett, kész és képes-e kihasználni az erőforrást / képességet?" - Szervezett-e a cég az érték megragadására?

Érték kérdése

A V által a VRIO keretrendszerben a belső elemzéshez feltett alapvető kérdés: „Értékes-e ez az erőforrás vagy képesség a cég számára?” Ebben az esetben az érték meghatározása az, hogy az erőforrás vagy képesség a lehetőség kiaknázására vagy a piaci fenyegetés enyhítésére működik-e vagy sem . Ha e két dolog egyikét elvégzi, akkor a vállalat erősségének tekinthető. Ha azonban nem egy lehetőség kihasználása vagy a fenyegetés mérséklése szolgál, akkor az gyengeség. Előfordulhat, hogy egyes erőforrások vagy képességek az egyik ipar erősségének és egy másik gyengeségének tekinthetők. Hat gyakori példa a cégek által kiaknázható lehetőségekre:

  • technológiai változás,
  • demográfiai változás,
  • kulturális változás,
  • gazdasági helyzet,
  • konkrét nemzetközi események,
  • jogi és politikai feltételek.

Ezenkívül öt fenyegetés, amelyet egy erőforrás vagy képesség enyhíthet:

  • a vásárlók fenyegetése,
  • beszállítók fenyegetése,
  • belépés veszélye,
  • rivalizálás veszélye,
  • helyettesítők fenyegetése.

Általában ez a lehetőség kiaknázása vagy a fenyegetés mérséklése további két eredmény egyikét eredményezi: a bevételek növekedését vagy a költségek (vagy mindkettő) csökkenését.

A lehetséges értékes erőforrások vagy képességek azonosításának nagyszerű módja a vállalat értékláncának vizsgálata. Az értékláncban egy vállalkozás lépésről lépésre fejleszti termékeit és szolgáltatásait, az egyes funkciók mentén valamilyen értéket adnak a termékhez vagy szolgáltatáshoz. A cég által az értékláncával kapcsolatos döntések (beleértve a működés módját és a működésének lépéseit) szorosan kapcsolódnak a cég erőforrásaihoz és képességeihez, ezért értékes eszközzé teszik az erőforrások és képességek értékének azonosításában. Ha a vállalat birtokában lévő valamely eszköz lehetővé teszi, hogy hatékonyabban működjön az értéklánc egy bizonyos részén, akkor valószínű, hogy ezt az erőforrást értékesnek fogja tekinteni a VRIO keretrendszer.

A ritkaság kérdése

Ha ritkaság van egy cégben, versenyelőnyhöz vezethet. A ritkaság az, amikor egy vállalat értékes erőforrással vagy képességgel rendelkezik, amely abszolút egyedülálló a jelenlegi és potenciális versenytársak körében. Hogyan lehet megállapítani, hogy a vállalat erőforrása ritka-e és versenyelőnyt teremt-e? A cég erőforrásainak és képességeinek egyaránt szűkösnek kell lenniük, és idővel fenn kell tartaniuk, hogy tartós versenyelőnyhöz jussanak. Ha mindkét elem (a hiány és az időbeli kitartás) nem teljesül, akkor a vállalat erőforrásai és képességei nem lehetnek tartós versenyelőnyök. Ha egy erőforrás nem ritka, akkor valószínűleg tökéletes versenydinamika figyelhető meg. Példa a ritkaságra - Az a házmester, aki úgy határozza meg munkáját, hogy segíti a céget jobb termékek gyártásában és eladásában, ahelyett, hogy csak a munkájára hivatkozna, mint a létesítmények egyszerű takarítását, meglehetősen szokatlan. A legtöbb magánszemély egyetértene abban, hogy ennek a cégnek versenyelőnye van az iparág más vállalataival szemben, mivel célkitűzéseik és stratégiáik átláthatók az egész cégen; sok más céggel ellentétben, ahol csak a felső szintű vezetés az egyetlen csoport, amely hisz céljaikban és stratégiáikban (Barney & Hesterly, 2011).

Az utánozhatatlanság kérdése

A VRIO keretrendszerben a belső elemzés során feltett elsődleges kérdés az „utánozhatóság”, hogy „az erőforrás vagy képességgel nem rendelkező cégek költség-hátránnyal küzdenek-e annak megszerzésében vagy fejlesztésében azokhoz a cégekhez képest, amelyek már rendelkeznek ezzel?” Az értékes és ritka erőforrásokkal rendelkező cégek, amelyeket más cégek nehezen tudnak utánozni, megszerezhetik a piacon elsőbbséget élvező előnyöket, és ezáltal versenyelőnyre tehetnek szert.

A cég ritka és értékes erőforrásainak felhasználásával vagy kihasználhatja a külső lehetőségeket, vagy semlegesítheti a külső fenyegetéseket. Ebben az esetben a cég versenyelőnyre tehet szert. Amikor a cég versenytársai felfedezik ezt a versenyelőnyt, kétféleképpen válaszolhatnak. Először dönthetnek úgy, hogy figyelmen kívül hagyják a versenyelőny által megszerzett nyereséget, és továbbra is a régi módon működnek. Másodszor dönthetnek úgy, hogy elemzik és lemásolják vetélytársa versenystratégiáját. Ha ennek a ritka és értékes erőforrásnak a beszerzése nincs költsége vagy kevés költsége, akkor a társcégek versenyelőnyt tudnak utánozni annak érdekében, hogy versenyképes paritást szerezzenek (azok a vállalkozások, amelyek ugyanolyan gazdasági értéket teremtenek, mint vetélytársaik, versenyparitást tapasztalnak). Néha azonban más cégeknek nehéz hozzáférni az erőforrásokhoz és utánozni az innovatív vállalat stratégiáját. Ennek eredményeként az innovatív vállalatok, amelyek költséges utánzásra és értékes erőforrásokra építve valósítják meg stratégiáikat, hosszú távú versenyelőnyre tehetnek szert, ami biztosítja a vállalat tartós sikerét (Hill & Jones, 1998). Ezért a versenyelőny fenntartásához nem elegendő, ha a cég erőforrásai és képességei értékesek és ritkák - ezeknek is többnyire utánozhatatlannak kell lenniük.

Az utánzás formái

A legtöbb esetben az utánzás kétféle módon jelenik meg, közvetlen másolás vagy helyettesítés. Miután megfigyelte más cégek versenyelőnyét, egy vállalkozás közvetlenül utánozhatja az innovatív cég birtokában lévő erőforrásokat. Ha az utánzás költsége magas, akkor fennmarad a versenyelőny. Ha nem, akkor a versenyelőny ideiglenes lesz. Ellenkező esetben az utánzó cég megkísérelhet helyettesítőt használni az innovatív cég hasonló versenyelőnyének megszerzése érdekében.

Az utánzás költsége

Az utánzás költsége általában magas a versenyelőny megszerzése érdekében a következő okok miatt:

  • Egyedülálló történelmi körülmények - egy innovatív cég olcsó hozzáférést kap a ritka erőforrásokhoz egy adott időben és térben,
  • Okozati kétértelműség - az utánzó cég nem tudja megmondani azokat a tényezőket, amelyek az innovatív cég versenyelőnyéhez vezetnek,
  • Társadalmi komplexitás - amikor a versenyelőny megszerzéséhez szükséges erőforrások az interperszonális kapcsolaton, a kultúrán és más társadalmi háttéren alapulnak,
  • Szabadalmak - a hosszú távú versenyelőny forrása, amelyet hatóság igazolt néhány iparágban, például a gyógyszeriparban.

Szervezet kérdése

Miután az elemző rájött a vállalat erőforrásainak és képességeinek értékére, ritkaságára és utánozhatatlanságára, a következő lépés a vállalat megszervezése az erőforrások kiaknázásának módjára. Sikeres teljesítés esetén a vállalat tartós versenyelőnyt élvezhet. A szervezés kérdésének számos összetevője van. Ide tartoznak, de nem kizárólag, a vállalat hivatalos beszámolási struktúrája, a vezetés ellenőrzési rendszerei és a javadalmazási politikák. A hivatalos jelentési struktúrák egyszerűen leírják, hogy ki a cégnél kinek jelent. A menedzsment-ellenőrzési rendszerek formális és informális eszközöket egyaránt tartalmaznak annak biztosítására, hogy a vezetők döntései összhangban legyenek a cég stratégiáival. A hivatalos ellenőrzési rendszerek állhatnak olyan költségvetési és beszámolási tevékenységekből, amelyek folyamatosan tájékoztatják a felső vezetést a munkavállalók alsó tagozata által a cégben hozott döntésekről. Az informális ellenőrzések magukban foglalhatják a vállalat kultúráját, és arra ösztönözhetik az alkalmazottakat, hogy figyeljék egymást. A cégek kompenzációs politikák révén ösztönzik alkalmazottaikat a kívánt viselkedésre. Ezek a politikák tartalmazhatnak bónuszokat, részvényeket vagy béremeléseket, de tartalmazhatnak nem pénzbeli ösztönzőket is, például további nyaralási napokat vagy nagyobb irodát. A szervezet ezen összetevői kiegészítő képességek és erőforrások néven ismertek, mivel önmagukban nem jelentenek sok értéket. A cég egyéb erőforrásaival és képességeivel kombinálva azonban tartós versenyelőnyt eredményezhet. Megfelelő szervezés nélkül még az értékes, ritka és költséges erőforrásokat és képességeket utánzó cégek is versenyhátrányba kerülhetnek (Barney & Hesterly, 2011).

Értékes? Ritka? Költséges
utánzása? 		Kihasználta
a szervezet? 		Versenykiírás
Nem Versenyhátrány
Igen Nem Versenyképes paritás
Igen Igen Nem Ideiglenes
versenyelőny
Igen Igen Igen Nem Kihasználatlan
versenyelőny
Igen Igen Igen Igen Tartós
versenyelőny

Lásd még

Hivatkozások

  • Barney, Jay B és Hesterly, William S. Stratégiai menedzsment és versenyelőny: Fogalmak. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
  • Stratégiai Menedzsment Napló, 5, 171–180. Barney, JB (1991). „Határozott erőforrások és tartós versenyelőny.” Journal of Management, 19., 99–120.
  • Hill, CWL és GR Jones (1998). Stratégiai menedzsment elmélet: integrált megközelítés, 4. sz. Boston: Houghton Mifflin.
  • Barney, JB és Hesterly, WS (2010). VRIO Framework. In Stratégiai menedzsment és versenyelőny (68–86. O.). New Jersey: Pearson.

Külső linkek