Benchmarking - Benchmarking

A benchmarking az üzleti folyamatok és a teljesítménymutatók összehasonlítása az ipar legjobb eredményeivel és más vállalatok legjobb gyakorlataival . A jellemzően mért méretek: minőség, idő és költség .

A teljesítményértékelés a teljesítmény mérésére szolgál egy adott mutató segítségével (mértékegységenkénti költség, mértékegységi termelékenység, mértékegységegységenként x ciklusidő vagy mértékegységenként hibás ciklusidő vagy hibák mértékegységenként), ami egy olyan teljesítménymutatót eredményez, amelyet aztán összehasonlítanak másokkal .

A "legjobb gyakorlat benchmarkingként" vagy "folyamat benchmarkingként" is emlegetett folyamatot a menedzsmentben alkalmazzák, amelynek során a szervezetek a legjobb gyakorlatban működő vállalatok folyamataival összefüggésben értékelik folyamataik különböző aspektusait, általában a célok érdekében meghatározott társcsoporton belül. összehasonlítás. Ez lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy terveket dolgozzanak ki a fejlesztések végrehajtására vagy a konkrét bevált gyakorlatok adaptálására, általában azzal a céllal, hogy növeljék a teljesítmény bizonyos aspektusait. A benchmarking lehet egyszeri esemény, de gyakran folyamatos folyamatként kezelik, amelyben a szervezetek folyamatosan törekednek a gyakorlatuk fejlesztésére.

A projektmenedzsmentben a benchmarking is támogathatja a projektek kiválasztását, tervezését és lebonyolítását.

A legjobb gyakorlat benchmarkingjának folyamata során a menedzsment meghatározza az iparág legjobb vállalatait, vagy egy másik iparágban, ahol hasonló folyamatok léteznek, és összehasonlítja a vizsgált személyek (a "célpontok") eredményeit és folyamatait a saját eredményeivel és folyamataival. Így megtudják, hogy a célok milyen jól teljesítenek, és ami még fontosabb, azok az üzleti folyamatok, amelyek megmagyarázzák, hogy ezek a cégek miért sikeresek. Az Országos Oktatási Méréstanács szerint a benchmark értékelések rövid értékelések, amelyeket a tanárok a tanév során különböző időpontokban használnak a diákok előrehaladásának nyomon követésére az iskolai tanterv bizonyos területein. Ezeket ideiglenes kormánynak is nevezik.

1994-ben megjelent az egyik első Benchmarking: International Journal nevű folyóirat.

Történelem

A benchmark kifejezés a fegyverek és a lőszerek történetéből ered, ugyanazon cél tekintetében, mint az üzleti kifejezés; összehasonlítás és jobb teljesítmény. A lőporfegyverek bevezetése az íjász és az íjat használó katona íját és nyílját váltotta fel. Az íjásznak most alkalmazkodnia kellett az új helyzethez, és meg kellett tanulnia kezelni a fegyvert. Az új fegyver csak nyomot hagyott a célponton, ahol a nyíl korábban látható volt, és az íj eltűntével a katonák címe vált lövészre , arra a férfira, aki a jelet tette. A fegyvert már a korai elején fejlesztették, a cső puskázásával, és a puska megszületett. Az 1800-as évek közepén a fegyveripar iparosodásával a töltény tömeggyártása patronként felváltotta a fekete por és golyó fegyverbe töltésének kézikönyvét. Most, hogy mind a nagy pontosságú puskát, mind a töltényt szabványosították, a lövész már bizonytalan változó volt, és mind a puskán, mind a lőszereken eltérő minőséggel és specifikációval volt szükség egy módszer megtalálására. a legjobb kombináció. A puskás fegyvert egy padban rögzítették, lehetővé téve több azonos lövés leadását egy célpontra a terjedés mérésére.

2008-ban átfogó felmérést készített a benchmarkingról a The Global Benchmarking Network, a benchmarking központok hálózata, amely 22 országot képvisel.

1. A 20 fejlesztési eszköz közül a küldetés- és jövőkép-kimutatásokat és az ügyfél (ügyfél) felméréseket használják a leggyakrabban (a szervezetek 77% -a), ezt követi a SWOT-elemzés (erősségek, gyengeségek, lehetőségek és fenyegetések) (72%) és az informális benchmarking (68). %). A teljesítmény-összehasonlítást 49%, a legjobb gyakorlat összehasonlítását 39% használta.
2. Azok az eszközök, amelyek a következő három évben valószínűleg a legjobban növekednek a népszerűségben, a teljesítmény-összehasonlítás, az informális összehasonlítás, a SWOT és a legjobb gyakorlat összehasonlítása. Azok a szervezetek, amelyek jelenleg nem használják ezeket az eszközöket, több mint 60% -a jelezte, hogy valószínűleg a következő három évben használja őket. A benchmarking elsősorban a SWOT-elemzéstől függ, és a jövőben is majdnem 4-5 évig fogja használni.

Eljárás

Nincs egyetlen általánosan elfogadott benchmarking folyamat. A benchmarking széleskörű vonzereje és elfogadása a benchmarking módszertanok megjelenéséhez vezetett. Az egyik alapvető könyv a Boxwell Benchmarking for Competitive Advantage (1994). Az első könyv a benchmarkingról, amelyet a Kaiser Associates írt és adott ki , gyakorlati útmutató és hét lépésből álló megközelítést kínál. Robert Camp (aki 1989-ben az egyik legkorábbi könyvet írta a benchmarkingról) 12 lépcsős megközelítést dolgozott ki a benchmarking terén.

A 12 szakaszos módszertan a következőkből áll:

1. Válassza ki a témát
2. Határozza meg a folyamatot
3. Határozza meg a potenciális partnereket
4. Azonosítsa az adatforrásokat
5. Adatok gyűjtése és az összes partner kiválasztása
6. Határozza meg a rést
7. Megállapítja a folyamatkülönbségeket
8. Célozza meg a jövőbeli teljesítményt
9. Kommunikálni
10. Állítsa be a célt
11. Végrehajtás
12. Ellenőrizze és kalibrálja újra

Az alábbiakban egy példa egy tipikus benchmarking módszerre:

• A problémás területek meghatározása: Mivel a benchmarking bármilyen üzleti folyamatra vagy funkcióra alkalmazható, számos kutatási technikára lehet szükség. Idetartoznak informális beszélgetések az ügyfelekkel, alkalmazottakkal vagy beszállítókkal; feltáró kutatási technikák, például fókuszcsoportok ; vagy mélyreható marketing kutatás , kvantitatív kutatás , felmérések , kérdőívek , átalakítási elemzés, folyamatok feltérképezése, minőségellenőrzési szórásjelentések, pénzügyi arány elemzés, vagy egyszerűen a ciklusidők vagy egyéb teljesítménymutatók áttekintése. Mielőtt más szervezetekkel összehasonlítanánk, feltétlenül ismerni kell a szervezet működését és folyamatait; az alapbélés teljesítménye olyan pontot nyújt, amelyhez mérhető a fejlesztési erőfeszítés.
• Határozzon meg más iparágakat, amelyek hasonló folyamatokkal rendelkeznek: Például, ha valaki érdekelne a függőség-kezelési eladások javításában, akkor azonosítana más területeket is, amelyek szintén átadási kihívásokkal küzdenek. Ide tartozhat a légiforgalmi irányítás, a mobiltelefon-váltás a tornyok között, a betegek áthelyezése a műtétről a gyógyító helyiségekre.
• Határozza meg az e területeken vezető szervezeteket: Keresse meg a legjobbakat minden iparágban és bármely országban. Konzultáljon az ügyfelekkel, a beszállítókkal, a pénzügyi elemzőkkel, a szakmai szövetségekkel és a folyóiratokkal, hogy megállapítsa, mely vállalatok érdemesek tanulmányozni.
• Felmérő cégek intézkedések és gyakorlatok tekintetében: A vállalatok konkrét üzleti folyamatokat céloznak meg az üzleti folyamat alternatívák és a vezető vállalatok azonosításához használt intézkedések és gyakorlatok részletes felméréseinek felhasználásával. A felméréseket általában semleges egyesületek és tanácsadók maszkolják a bizalmas adatok védelme érdekében.
• Látogasson el a "legjobb gyakorlat" társaságaiba, hogy meghatározza az élvonalbeli gyakorlatokat: A vállalatok általában megállapodnak abban, hogy kölcsönösen kicserélik az információkat egy benchmarking csoport minden résztvevője számára, és megosztják az eredményeket a csoporton belül.
• Új és továbbfejlesztett üzleti gyakorlatok megvalósítása: Vegye át az élvonalbeli gyakorlatokat, és dolgozzon ki olyan megvalósítási terveket, amelyek magukban foglalják a konkrét lehetőségek azonosítását, a projekt finanszírozását és az ötletek eladását a szervezet számára a folyamat bizonyított értékének megszerzése céljából.

Költségek

A benchmarking költségeinek három fő típusa a következő:

• Látogatási költségek - ide tartoznak a szállodai szobák, az utazási költségek, az étkezés, a jelképes ajándék és az elveszett munkaidő.
• Időköltségek - A benchmarking csapat tagjai időt fordítanak a problémák kutatására, kivételes vállalatok felkutatására, látogatásokra és megvalósításra. Ez elveszíti őket a rendszeres feladataiktól a nap minden részében, így további személyzetre lehet szükség.
• Összehasonlító adatbázis-költségek - Azok a szervezetek, amelyek a benchmarking-ot intézményesítik a mindennapi eljárások során, hasznosnak tartják a legjobb gyakorlatok és az egyes bevált gyakorlatokhoz kapcsolódó vállalatok adatbázisának létrehozását és fenntartását.

A benchmarking költsége jelentősen csökkenthető az elmúlt években felmerült sok internetes erőforrás felhasználásával. Ezek célja a szervezetek, az üzleti szektorok és az országok referenciaértékeinek és bevált gyakorlatainak megragadása, hogy az összehasonlítási folyamat sokkal gyorsabb és olcsóbb legyen.

Műszaki / termék-összehasonlítás

Az a technika, amelyet eredetileg a meglévő vállalati stratégiák összehasonlítására használtak a lehető legjobb teljesítmény elérése érdekében új helyzetekben (lásd fent), a közelmúltban kiterjesztették a műszaki termékek összehasonlítására is. Ezt a folyamatot "technikai benchmarkingnak" vagy "termék benchmarkingnak" nevezik. Használata az autóiparban fejlett ("autóipari benchmarking"), ahol elengedhetetlen olyan termékeket tervezni, amelyek megfelelnek a pontos felhasználói elvárásoknak, minimális költség mellett, a világszerte elérhető legjobb technológiák alkalmazásával. Az adatokat a meglévő autók és rendszereik teljes szétszerelésével nyerjük. Az ilyen elemzéseket kezdetben házon belül végezték az autógyártók és beszállítóik. Mivel azonban ezek az elemzések drágák, egyre inkább kiszervezik azokat a vállalatokat, akik erre a területre szakosodtak. A kiszervezés lehetővé tette az egyes vállalatok költségeinek drasztikus csökkenését (költségmegosztás révén) és hatékony eszközök (szabványok, szoftverek) kifejlesztését.

Típusok

Az benchmarking lehet belső (a szervezeten belüli különböző csoportok vagy csapatok teljesítményének összehasonlítása) vagy külső (a teljesítmény összehasonlítása egy adott iparág vagy az iparágak közötti vállalatokkal). Ezen tágabb kategóriákon belül három különféle benchmarking létezik: 1) folyamat benchmarking, 2) teljesítmény benchmarking és 3) stratégiai benchmarking. Ezeket az alábbiakban részletezhetjük:

• Folyamat-benchmarking - a kezdeményező cég az üzleti folyamatok megfigyelését és vizsgálatát arra összpontosítja, hogy azonosítsa és betartsa egy vagy több benchmark cég legjobb gyakorlatát. Tevékenységelemzésre lesz szükség, ha a költség és a hatékonyság összehasonlítása a cél; egyre inkább alkalmazzák a háttérirodai folyamatokra, ahol a kiszervezés szempont lehet. A teljesítményértékelés szinte minden esetben megfelelő, ha a folyamat újratervezésére vagy fejlesztésére van szükség, mindaddig, amíg a tanulmány költsége nem haladja meg a várt hasznot.
• Pénzügyi benchmarking - pénzügyi elemzés elvégzése és az eredmények összehasonlítása az általános versenyképesség és termelékenység felmérése érdekében.
• Benchmarking befektetői szempontból - kiterjesztve a benchmarking univerzumot, hogy összehasonlítsuk azokat a társvállalkozásokat is, amelyek a befektető szempontjából alternatív befektetési lehetőségeknek tekinthetők.
• Benchmarking a közszférában - a közigazgatás fejlesztésének és innovációjának eszközeként működik, ahol az állami szervezetek erőfeszítéseket és erőforrásokat fektetnek be az általuk nyújtott szolgáltatások minőségének, hatékonyságának és eredményességének elérése érdekében.
• Teljesítmény-összehasonlítás - lehetővé teszi a kezdeményező cég számára, hogy értékelje versenyhelyzetét a termékek és szolgáltatások összehasonlításával a megcélzott cégekével.
• Termék benchmarking - új termékek tervezésének vagy frissítésének a folyamata. Ez a folyamat néha magában foglalhatja a fordított mérnöki munkát, amely szétszedi a versenytársak termékeit az erősségek és gyengeségek felkutatása érdekében.
• Stratégiai benchmarking - magában foglalja annak megfigyelését, hogy mások hogyan versenyeznek. Ez a típus általában nem ágazatspecifikus, vagyis a legjobb, ha más iparágakat keresünk, azaz a stratégiai összehasonlító elemzést a PIMS segítségével ( a marketing stratégia profithatása ).
• Funkcionális benchmarking - a vállalat egyetlen funkcióra összpontosítja az összehasonlítást, hogy javítsa az adott funkció működését. Az olyan összetett funkciók, mint a humán erőforrás, a pénzügy és a számvitel, valamint az információs és kommunikációs technológia, valószínűleg nem lesznek közvetlenül összehasonlíthatók költség- és hatékonyság szempontjából, ezért az érvényes összehasonlítás érdekében folyamatokra kell bontani őket.
• A kategóriájában legjobb teljesítményértékelés - magában foglalja a vezető versenytárs vagy egy olyan vállalat tanulmányozását, amelyik a legjobban elvégzi egy adott funkciót.
• Az operatív benchmarking a személyzet és a termelékenység, az irodai folyamatok és az elvégzett eljárások elemzéséig mindent átfog.
• Energia-összehasonlító teljesítményértékelés - összehasonlítható tevékenységek energiateljesítményével kapcsolatos adatok összegyűjtésének, elemzésének és összekapcsolásának folyamata az egységek közötti vagy azokon belüli teljesítmény értékelése és összehasonlítása céljából. Az entitások lehetnek folyamatok, épületek vagy vállalatok. Az összehasonlítás lehet belső egyetlen szervezeten belüli szervezetek között, vagy - a titoktartási korlátozásoktól függően - külső a versengő szervezetek között.

Eszközök

Az összehasonlító szoftver nagy és összetett mennyiségű információ szervezésére használható. A szoftvercsomagok kibővíthetik a benchmarking és a versenyelemzés fogalmát, lehetővé téve az egyének számára, hogy ilyen nagy és összetett összegeket vagy stratégiákat kezeljenek. Az ilyen eszközök a különféle benchmarking típusokat támogatják (lásd fent), és jelentősen csökkenthetik a fenti költségeket.

A benchmarking motorok kialakulóban lévő technológiája automatizálja az adatoktól a figyelemre méltó összehasonlító betekintés felé haladás szakaszát, néha még angol mondatokban is kifejezi a betekintést.

Metrikus benchmarking

Az összehasonlítás másik megközelítése magában foglalja az összesítőbb költség- vagy termelési információk felhasználását az erős és gyengén teljesítő egységek azonosítására. A metrikus benchmarking során alkalmazott kvantitatív elemzés két leggyakoribb formája az adatboríték-elemzés (DEA) és a regresszió-elemzés . A DEA becslései szerint egy hatékony vállalkozásnak el kell tudnia érni egy adott piacon a költségeket. Az infrastruktúra-szabályozásban a DEA-t további nyereséggel lehet díjazni azoknak a vállalatoknak / üzemeltetőknek, amelyek költségei a hatékony határ közelében vannak. A regresszióanalízis azt becsüli, hogy az átlagos cégnek mit kell elérnie. A regresszióanalízissel az átlagnál jobban teljesítő cégek jutalmazhatók, míg az átlagnál rosszabbul teljesítő cégek büntethetők. Az ilyen benchmarking tanulmányokat mérési összehasonlítások létrehozására használják, amelyek lehetővé teszik a kívülállók számára, hogy értékeljék az iparág üzemeltetőinek teljesítményét. Fejlett statisztikai technikákat, köztük sztochasztikus határelemzést alkalmaztak az ipar magas és gyenge teljesítményének felismerésére, ideértve az iskolákban, kórházakban, a víziközművekben és az elektromos közművekben történő felhasználást.

A metrikus benchmarking egyik legnagyobb kihívása a metrikus meghatározások sokfélesége a vállalatok vagy részlegek között. A definíciók idővel változhatnak ugyanazon a szervezeten belül a vezetés és a prioritások változása miatt. A leghasznosabb összehasonlításokat akkor lehet elvégezni, ha a metrikák meghatározása közös az összehasonlított egységek között, és nem változik, így a fejlesztések megváltoztathatók.

Közösségi média és benchmarking

A közösségi média kezd egyre jobban behatolni a meglévő üzleti folyamatokba. Ebben az értelemben a benchmarking sem kivétel. Jellegzetességeik miatt akár azt is lehet állítani, hogy a közösségi média jelentős hatással lesz a benchmarkingra. Íme néhány ehhez kapcsolódó előny.

• A közös benchmarking valójában társadalmi tevékenység, és a közösségi média számos új és hatékony módot kínál a társadalmi interakcióra.

• A közösségi média megnyitja az utat az új információforrások és az adatgyűjtési csatornák felé.

• A benchmarking egyre inkább üzletközpontúvá válik, és a közösségi média támogatja ezt a fajta folyamatos elkötelezettséget, eltérően az egyedi projekteken való munkától.

Lásd még

• Globális benchmarking hálózat
• Projektmenedzsment háromszög
• A marketing stratégia profit hatása

Hivatkozások