Változáskezelés - Change management
A változásmenedzsment (néha rövidítve CM ) egy gyűjtőfogalom, amely minden olyan megközelítést jelent, amely előkészíti, támogatja és segíti az egyéneket , csapatokat és szervezeteket a szervezeti változások végrehajtásában . Ez magában foglalja azokat a módszereket, amelyek átirányítják vagy újradefiniálják az erőforrások felhasználását, az üzleti folyamatokat , a költségvetési előirányzatokat vagy más működési módokat, amelyek jelentősen megváltoztatják a vállalatot vagy a szervezetet.
A szervezeti változásmenedzsment (OCM) figyelembe veszi a teljes szervezetet és a szükséges változtatásokat, míg a változásmenedzsment kizárólag arra utalhat, hogy az embereket és a csapatokat hogyan érinti az ilyen szervezeti átmenet. Számos különböző tudományterülettel foglalkozik, a viselkedés- és társadalomtudományoktól az információtechnológiai és üzleti megoldásokig.
Ahogy a változásmenedzsment egyre inkább szükségessé válik a szervezetek üzleti ciklusában , ezt kezdik saját tudományos diszciplínaként oktatni az egyetemeken. Egyre több olyan egyetem van, amely kutatási egységekkel foglalkozik a szervezeti változások tanulmányozásával.
A projekt-menedzsment keretében a „változás-menedzsment” fel lehet használni alternatívájaként változás-ellenőrzési eljárásokban, amelyekben változások körét a projekt hivatalosan bevezetett és elfogadott.
A változás mozgatórugói közé tartozhat a technológia folyamatos fejlődése, a folyamatok belső felülvizsgálata, a válságkezelés, az ügyféligények változása, a versenynyomás, az akvizíciók és az egyesülések , valamint a szervezeti szerkezetátalakítás.
Történelem
1960 -as évek
Sok változásmenedzsment -modell és folyamat gyökerei a gyásztanulmányokon alapulnak. Miközben a tanácsadók összefüggést láttak az egészséggel kapcsolatos problémák bánata és a szervezetben a munkahelyek és osztályok elvesztése miatti gyász között, sok korai változási modell megragadta az emberi érzelmek teljes skáláját, miközben a munkavállalók gyászolták a munkával kapcsolatos átmenetet.
Munkája során az innovációk terjedése , Everett Rogers azt állították, hogy a változás kell érteni összefüggésben az idő, a kommunikációs csatornák, és annak hatása az összes érintett résztvevő számára. Az embereknek a változásgondolkodás középpontjába helyezése alapvető hozzájárulás volt a változásmenedzsment koncepciójának kialakításához. Javasolta a leíró elfogadó csoportokat, amelyek szerint az emberek hogyan reagálnak a változásokra: újítók, korai alkalmazók , korai többség, késői többség és elmaradottak.
1980 -as évek
A McKinsey & Company tanácsadója, Julien Phillips 1982 -ben közzétett egy változáskezelési modellt a Human Resource Management folyóiratban .
Robert Marshak azóta a hat nagy számviteli és tanácsadó céget jóváírta a szervezeti változások korai úttörőinek, például Daryl Connernek és Don Harrisonnak a munkájában, és ezáltal hozzájárult egy egész változáskezelő ipar legitimálásához, amikor újratervezési szolgáltatásaikat változásmenedzsment az 1980 -as években.
1990 -es évek
1993 -ban, Managing at the Speed of Change című könyvében Daryl Conner megalkotta az „ égő platform ” kifejezést az 1988 -as északi -tengeri Piper Alpha olajfúrótűz alapján. 1994 -ben megalapította a Conner Partners -t , az emberi teljesítményre és az átvételi technikákra összpontosítva, amelyek segítenek abban, hogy a technológiai újítások a lehető legjobban elnyelődjenek és elfogadásra kerüljenek. A Változáskezelési Ipar első helyzetjelentése 1995 februárjában jelent meg a Consultants News -ban.
2000 -es évek
Linda Ackerman Anderson a Beyond Change Management című könyvben kijelenti, hogy az 1980-as évek végén és az 1990-es évek elején a felső vezetők egyre elégedetlenebbek voltak a változások felülről lefelé történő létrehozásának és végrehajtásának kudarcaival, és megteremtették a változásvezető szerepét, hogy felelősséget vállaljanak az emberiségért a változás oldala.
2010 -es évek
Válaszul a nagy projektekben és munkaprogramokban bekövetkező változások kezelésének hiányos megértésére, Christina Dean (a RIMER Managing Successful Change Professional Edition szerzője) létrehozta az ausztrál kormány nemzeti kompetencia -szabványait diploma szinten, a RIMER -t pedig ausztrál nemzeti kompetenciaként. Szabványos tanúsítás. A RIMER egy projekt alapú megközelítés a változások kezelésében, amely bevezette a vállalati változáskezelés fogalmát. Christina befolyásolta az Emberi Erőforrás Menedzsment Intézetet és a Projektmenedzsment Intézet Ipari Szövetségeit is, hogy a Változásmenedzsmentet magába foglalja a mesterképzésű akadémiai programjaiban. 2016 -ra minden ausztrál egyetem olyan programokat kínált, amelyek hivatalos szakmai utat biztosítottak, HRM vagy projektmenedzsment útján.
A nagyszabású, felülről lefelé irányuló, tervvezérelt változási programok kudarcáról szóló folyamatos jelentésekre válaszul az innovatív változásgyakorlók sikereket jelentettek a Lean és az Agile elvek alkalmazásával a változásmenedzsment területén.
A Változásmenedzsment Szakemberek Szövetsége (ACMP) új tanúsítványt jelentett be a szakma fejlesztésére: a Certified Change Management Professional (CCMP) 2016 -ban.
Megközelítés
A szervezeti változásmenedzsment strukturált megközelítést alkalmaz annak biztosítására, hogy a változásokat zökkenőmentesen és sikeresen dokumentálják és végrehajtsák a tartós előnyök elérése érdekében.
A változás okai
A globalizáció és a technológia folyamatos innovációja folyamatosan fejlődő üzleti környezetet eredményez. Az olyan jelenségek, mint a közösségi média és a mobil alkalmazkodóképesség forradalmasították az üzleti életet, és ennek hatására egyre nagyobb szükség van a változásra, és ezért a változáskezelésre. A technológia fejlődésének másodlagos hatása is van: növeli a tudás elérhetőségét és ezáltal elszámoltathatóságát. A könnyen hozzáférhető információk példátlan vizsgálatot eredményeztek a részvényesek és a média részéről, és nyomást gyakoroltak a menedzsmentre. Mivel az üzleti környezetben ennyi változás tapasztalható, a szervezeteknek meg kell tanulniuk, hogy a változásokkal is jól érezzék magukat. Ezért a szervezeti változások kezelésének és alkalmazkodásának képessége ma a munkahelyen elengedhetetlen képesség. A jelentős és gyors szervezeti változások azonban mélyen bonyolultak, mivel a szervezetek szerkezete, kultúrája és rutinja gyakran tükrözi az elmúlt időszakok tartós és nehezen eltávolítható "lenyomatát", amelyek még a jelenlegi környezetben is ellenállnak a radikális változásoknak. a szervezet gyorsan változik.
A technológia fejlődésének köszönhetően a modern szervezeti változásokat nagyrészt külső újítások motiválják, nem pedig belső tényezők. Amikor ezek a fejlemények bekövetkeznek, a leggyorsabban alkalmazkodó szervezetek versenyelőnyt teremtenek maguknak, míg a változást megtagadó vállalatok lemaradnak. Ez drasztikus nyereséget és/vagy piaci részesedésveszteséget eredményezhet. A szervezeti változások közvetlenül érintik az összes osztályt és munkavállalót. Az egész vállalatnak meg kell tanulnia, hogyan kell kezelni a szervezet változásait. A változásmenedzsment hatékonysága erős pozitív vagy negatív hatással lehet a munkavállalók moráljára.
Modellváltás
A változásmenedzsmentnek több modellje van:
- John Kotter nyolclépcsős folyamata a vezető változásokért
Dr. John P. Kotter , a Konosuke Matsushita vezetői professzor, emeritus , a Harvard Business Schoolban találta fel a 8 lépéses folyamatot a vezető változáshoz. Nyolc szakaszból áll:
- Hozzon létre sürgősségi érzést
- Építs irányító koalíciót
- Alakítson ki stratégiai elképzelést és kezdeményezéseket
- Vegyen be egy önkéntes hadsereget
- Művelet engedélyezése az akadályok eltávolításával
- Rövid távú győzelmek generálása
- A gyorsulás fenntartása
- Intézetváltás
- Változáskezelési Alapítvány és modell
A Változásmenedzsment Alapítvány piramis alakú, amelynek projektmenedzsmentje irányítja a technikai szempontokat, és az emberek hajtják végre a változásokat a bázison, és a vezetés határozza meg az irányt a tetején. A változáskezelési modell négy szakaszból áll:
- Határozza meg a változás szükségességét
- Felkészülés és tervezés a változásra
- Végezze el a Változást
- Fenntartani a változást
- A Prosci ADKAR modell
A Prosci ADKAR modell Jeff Hiatt által létrehozott egyéni változási keret. Az ADKAR egy mozaikszó, amely az egyén sikeres változásának öt építőkövét képviseli:
- A változás szükségességének tudatosítása
- Részvételi és támogatási vágy a változásban
- Annak ismerete, hogy mit kell tenni a változás alatt és után
- Képesség a változás szükség szerinti megvalósítására vagy végrehajtására
- Megerősítés a változás eredményeinek folytatása érdekében
Az ADKAR modell előíró és célorientált, minden mérföldkövet el kell érni a siker meghatározásához. 1–5 skálán határozza meg, hogy az egyén mennyire teljesíti az egyes mérföldkövek követelményeit. Ha egy személy három vagy kevesebb pontot ér el, akkor ezt a lépést meg kell oldani, mielőtt továbblép, a Prosci ezt akadálypontként határozza meg.
A Terv-Do-Check-Act ciklus, és válassza ki a végrehajtandó változtatásokat
A W. Edwards Deming által készített Plan-Do-Check-Act Cycle egy menedzsment módszer az üzleti módszer javítására az ellenőrzéshez és a végrehajtandó változtatások kiválasztásának folyamatos fejlesztéséhez. Annak eldöntésekor, hogy melyik legújabb technikát vagy innovációt alkalmazzuk, négy fő tényezőt kell figyelembe venni:
- Szintek, célok és stratégiák
- Mérőrendszer
- A lépések sorrendje
- Végrehajtás és szervezeti változások
A változási folyamat irányítása
Bár sokféle szervezeti változás létezik, a kritikus szempont a vállalat azon képessége, hogy megnyerje szervezete alkalmazottainak a változást. A szervezeti változások hatékony kezelése négy lépésből áll:
- A szélesebb üzleti környezetben bekövetkezett változások felismerése
- A vállalat szükségleteihez szükséges kiigazítások kidolgozása
- Az alkalmazottak képzése a megfelelő változásokról
- Az alkalmazottak támogatásának megnyerése a megfelelő kiigazítások meggyőző erejével
A tudományos kutatások eredményeként kialakult multidiszciplináris gyakorlatként a szervezeti változásmenedzsmentnek a jelenlegi helyzet szisztematikus diagnosztizálásával kell kezdődnie, hogy meghatározza mind a változás szükségességét, mind a változás képességét. A változás céljait, tartalmát és folyamatát a változáskezelési terv részeként kell meghatározni. A változáskezelési folyamatoknak tartalmazniuk kell a kreatív marketinget, amely lehetővé teszi a változó közönségek közötti kommunikációt, valamint mély társadalmi megértést a vezetési stílusokról és a csoportdinamikáról. Az átalakítási projektek látható nyomaként a szervezeti változásmenedzsment igazítja a csoportok elvárásait, integrálja a csapatokat és irányítja az alkalmazottak képzését. Olyan teljesítménymutatókat használ fel, mint a pénzügyi eredmények, a működési hatékonyság, a vezetői elkötelezettség, a kommunikáció hatékonysága és a változás szükségessége a megfelelő stratégiák megtervezése, a problémás változási projektek megoldása és a változási kudarcok elkerülése érdekében.
A sikeres változáskezelés tényezői
A sikeres változáskezelés nagyobb valószínűséggel valósul meg, ha az alábbiakat tartalmazza:
- Határozza meg az érdekelt felek mérhető céljait, és hozzon létre üzleti alapot az elérésükhöz (amelyet folyamatosan frissíteni kell)
- Kövesse figyelemmel a feltételezéseket, a kockázatokat, a függőségeket, a költségeket, a befektetés megtérülését, az előnyöket és a kulturális kérdéseket
- Hatékony kommunikáció, amely tájékoztatja a különböző érdekelt feleket a változás okairól (miért?), A sikeres végrehajtás előnyeiről (mi jelent számunkra és Önnek), valamint a változás részleteiről (mikor? Hol? Kik vesznek részt? mennyibe kerül? stb.)
- Hatékony oktatási, képzési és/vagy készségfejlesztési rendszert dolgozzon ki a szervezet számára
- Ellenálljon a vállalatok alkalmazottainak ellenállásának, és igazítsa őket a szervezet általános stratégiai irányításához
- Adjon személyes tanácsadást (ha szükséges) a változásokkal kapcsolatos félelmek enyhítésére
- A végrehajtás nyomon követése és finomhangolása szükség szerint
A kudarc okai
Az okok sokféle listáján végzett kutatás a következőket eredményezte - szervezetek:
- Ne értse jól a szponzort
- Kezdje el a megoldást, mielőtt a mögöttes probléma [amely módosítást igényel] teljes mértékben megértendő
- Ne szánjon időt az érintett emberek és stílusok szisztematikus elemzésére
- Ugrás a probléma (ok) megoldására
- Ne érvényesítse a javasolt megoldásokat
- Ne tervezzen bizonyosságot
- Ne közölje, mi történik és miért
- Ne határozzon meg mérhető eredményeket és útpontokat
- Ne hozzon létre erős kormányzást, különösen a függőségek körül
- Ne kezelje megfelelően a kockázatokat és a vészhelyzeteket
Kihívások
A változásmenedzsment szembesül az integráció és a navigáció alapvető nehézségeivel, valamint az emberi tényezőkkel. A változásmenedzsmentnek figyelembe kell vennie az emberi aspektust is, ahol az érzelmek és azok kezelése jelentős szerepet játszik a változás sikeres végrehajtásában.
Integráció
Hagyományosan a szervezetfejlesztési (OD) osztályok figyelmen kívül hagyták az infrastruktúra szerepét és annak lehetőségét, hogy a változást a technológián keresztül megvalósítsák. Most a vezetők szinte kizárólag a változás szerkezeti és műszaki összetevőire összpontosítanak. A stratégiai, társadalmi és technikai komponensek összehangolása és integrációja különböző készségekkel rendelkező emberek közötti együttműködést igényel.
A változások időbeli irányítása, amelyet navigációnak neveznek, folyamatos alkalmazkodást igényel. Ez megköveteli a projektek időbeli irányítását a változó kontextusban, a szervezetközi tényezőktől a piaci volatilitásig. Ezenkívül egyensúlyt igényel a bürokratikus szervezetekben a felülről lefelé és az alulról felfelé irányuló menedzsment között , biztosítva a munkavállalók felhatalmazását és rugalmasságát.
Emberi tényezők
A változásmenedzsment folyamatát akadályozó egyik fő tényező az emberek természetes tehetetlenségi hajlama. Csakúgy, mint a Newton „s első törvénye a mozgás , az emberek ellenállnak a változás szervezetek, mert kellemetlen lehet. Különösen nehéz leküzdeni azt a gondolatot, hogy így kell cselekedni, mert „mindig így jártunk el”. Ezenkívül azokban az esetekben, amikor egy vállalat vagyonának csökkenése volt tapasztalható, egy menedzser vagy ügyvezető, aki a probléma kulcsfontosságú részének tekinti magát, nagyon megalázó lehet. Ez a probléma súlyosbodhat azokban az országokban, ahol az „arcmentés” nagy szerepet játszik a személyközi kapcsolatokban.
Ennek elősegítése érdekében számos modellt fejlesztettek ki, amelyek segítenek azonosítani a változásra való felkészültségüket, majd ajánlani azokat a lépéseket, amelyeken keresztül haladhatnak. Gyakori példa az ADKAR, egy mozaikszó, amely az A wareness, D esire, K nowledge , A bility és R einforcement kifejezéseket jelenti. Ezt a modellt Jeff Hiatt kutató és vállalkozó fejlesztette ki 1996 -ban, és először a The Perfect Change című fehér könyvben publikálták 1999 -ben. Hiatt elmagyarázta, hogy a változásra való felkészülés folyamata egymást követő, az egyes egyének jelenlegi szintjétől kezdődően, és nincs az öt lépés közül elkerülhető: "nem lehet kihagyni vagy átrendezni".
Lásd még
- Elszámoltathatóság § Egyének a szervezeteken belül
- Üzleti folyamatok újratervezése
- Üzleti átalakulás
- Változáskezelés (ITSM)
- Dolgozói elkötelezettség
- Emberi erőforrás menedzsment
- Vezetésfejlesztés
- Szervezeti tanulmányok
- Szervezeti kultúra
- Szervezeti struktúra
- A dolgozók önmenedzselése
- Teljesítmény-menedzsment
- Az érintettek irányítása
- Stratégiai menedzsment § A stratégia, mint a változásokhoz való alkalmazkodás
- Tehetséggondozás
- Képzés és fejlesztés
- Átláthatóság (viselkedés) § Menedzsment
- Transzteoretikus modell
- Fordulatmenedzsment