Versenyelőny - Competitive advantage

Nem tévesztendő össze a komparatív előnyökkel .
Része egy sor on
Stratégia
Stratégiai témák
Főbb méretek
Főbb gondolkodók
Fogalmak
Keretek és eszközök

Az üzleti életben a versenyelőny az a tulajdonság, amely lehetővé teszi a szervezet számára, hogy felülmúlja versenytársait .

A versenyelőny magában foglalhatja a természeti erőforrásokhoz , például a kiváló minőségű ércekhez vagy alacsony költségű áramforrásokhoz való hozzáférést, a magasan képzett munkaerőt, a földrajzi elhelyezkedést, a magas belépési korlátokat és az új technológiákhoz való hozzáférést.

Áttekintés

A versenyelőny kifejezés arra utal, hogy az attribútumok és az erőforrások révén szerzett képesség magasabb teljesítményt nyújt, mint mások ugyanazon iparágban vagy piacon (Christensen és Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980, idézi Chacarbaghi ​​és Lynch 1999, 45. o.). Ennek az előnynek a tanulmányozása mély kutatási érdeklődést váltott ki a mai versenyképes piacon működő cégek kiváló teljesítményével kapcsolatos kortárs kérdések miatt. "Egy vállalatnak akkor van versenyelőnye, ha olyan értékteremtő stratégiát valósít meg, amelyet egyidejűleg egyetlen jelenlegi vagy potenciális szereplő sem hajt végre" (Barney 1991, idézi Clulow és mtsai, 2003, 221. o.).

A versenyelőny a vállalkozásnak a versenytársakkal szembeni tőkeáttétele. Ezt úgy lehet elérni, ha jobb és nagyobb értéket kínálunk az ügyfeleknek. Az alacsonyabb árú vagy jobb minőségű termékek vagy szolgáltatások reklámozása felkelti a fogyasztók érdeklődését. A célpiacok elismerik ezeket az egyedi termékeket vagy szolgáltatásokat. Ez az oka a márkahűségnek, vagy annak, hogy miért részesítik előnyben az ügyfelek az adott terméket vagy szolgáltatást a másikkal szemben.

Az értékjavaslat fontos a versenyelőny megértésében. Ha az értékjavaslat hatékony, azaz ha az értékjavaslat jobb és nagyobb értéket kínál az ügyfeleknek, akkor versenyelőnyt hozhat akár a termékben, akár a szolgáltatásban. Az értékjavaslat növelheti az ügyfelek elvárásait és választásait.

A versenystratégiát úgy határozzák meg, mint egy adott vállalat hosszú távú tervét annak érdekében, hogy versenyelőnyt szerezzen az iparág versenytársaival szemben. Célja, hogy védekező pozíciót hozzon létre egy iparágban, és kiváló ROI -t (Return on Investment) érjen el.

Michael Porter meghatározta azt a két módot, amellyel egy szervezet versenyelőnyt szerezhet riválisaival szemben: a költség és a differenciálási előny. Költség előny, ha egy vállalkozás ugyanazokat a termékeket és szolgáltatásokat nyújtja, mint versenytársai, bár kisebb költséggel. A differenciálás előnye, ha egy vállalkozás versenytársaként jobb termékeket és szolgáltatásokat nyújt. Porter szerint a stratégiai menedzsmentnek a versenyelőny kiépítésével és fenntartásával kell foglalkoznia.

A versenyelőny a komparatív előny kritikáinak egy részét kívánja kezelni . A versenyelőny azon a felfogáson alapul, hogy az olcsó munkaerő mindenütt jelen van, és a természeti erőforrások nem szükségesek a jó gazdasághoz. A másik elmélet, a komparatív előny, arra vezetheti az országokat, hogy az elsődleges javak és nyersanyagok exportálására szakosodjanak, amelyek a kereskedelmi feltételek miatt csapdába ejtik az alacsony bérű gazdaságok országait. A versenyelőny ezt a problémát próbálja kijavítani azáltal, hogy hangsúlyozza a prémium árakat elérő áruk és szolgáltatások méretgazdaságosságának maximalizálását (Stutz és Warf 2009).

A sikeresen végrehajtott stratégiák kiemelkedő teljesítményre emelik a céget, megkönnyítve a vállalatot versenyelőnnyel, hogy felülmúlja a jelenlegi vagy potenciális szereplőket (Passemard és Calantone 2000, 18. o.). A versenyelőny megszerzése érdekében a vállalat üzleti stratégiája manipulálja a különböző erőforrásokat, amelyek felett közvetlen irányítást gyakorol, és ezek az erőforrások képesek versenyelőnyt generálni (Reed és Fillippi 1990, idézi Rijamampianina 2003, 362. o.). A kiváló teljesítmény és a termelési erőforrások felsőbbrendűsége versenyelőnyt tükröz (Day és Wesley 1988, idézi Lau 2002, 125. o.).

A fenti idézetek versenyelőnyt jelentenek, mint a jelenlegi vagy potenciális versenyt megelőző képesség. Ezenkívül megérti, hogy a vállalat erőforrásai és az üzleti stratégia mélyreható hatással lesznek a versenyelőny megszerzésére. Powell (2001, 132. o.) Az üzleti stratégiát az erőforrásokat manipuláló és versenyelőnyt teremtő eszköznek tekinti. Ennélfogva az életképes üzleti stratégia csak akkor lehet megfelelő, ha nem rendelkezik olyan egyedi erőforrások feletti ellenőrzéssel, amelyek képesek ilyen viszonylag egyedi előnyt létrehozni.

Az általános versenystratégia három formája

További információ: Porter általános stratégiái

Michael Porter, a Harvard Business School professzora 1985 -ben könyvet írt, amely három stratégiát határozott meg a vállalkozások számára a verseny leküzdésére. Ezek a megközelítések alkalmazhatók minden vállalkozásra, legyenek azok termék- vagy szolgáltatás-alapúak. Ezeket a megközelítéseket általános stratégiáknak nevezte. Ide tartozik a költségvezetés, a differenciálás és a fókusz. Ezeket a stratégiákat azért hozták létre, hogy javítsanak és versenyelőnyt szerezzenek a versenytársakkal szemben. Ezeket a stratégiákat komparatív előnyként és differenciális előnyként is fel lehet ismerni.

Költségvezetési stratégia

A költségvezetés azt jelenti, hogy a vállalkozás képes olyan terméket vagy szolgáltatást előállítani, amely alacsonyabb költséggel jár, mint a többi versenytárs. Ha a vállalkozás ugyanazt a minőségi terméket képes előállítani, de kevesebbért értékesíti, ez versenyelőnyt biztosít számukra más vállalkozásokkal szemben. Ezért ez árértéket biztosít a vásárlóknak. Az alacsonyabb költségek magasabb nyereséget eredményeznek, mivel a vállalkozások továbbra is ésszerű nyereséget termelnek minden eladott áru vagy szolgáltatás után. Ha a vállalkozások nem termelnek elég nagy nyereséget, Porter azt javasolja, hogy keressenek egy alacsonyabb költségű bázist, például munkaerőt, anyagokat és létesítményeket. Ez alacsonyabb termelési költségeket biztosít a vállalkozásoknak, mint más versenytársaké. A vállalat hozzáadott értéket teremthet az ügyfél számára a költség -haszon átruházása révén.

Differenciálstratégia

Különböző előnyök érhetők el, ha egy vállalkozás termékei vagy szolgáltatásai eltérnek versenytársaitól. Michael Porter könyvében azt ajánlotta, hogy ezeket az árukat vagy szolgáltatásokat vonzóvá tegyék, hogy kiemelkedjenek versenytársaik közül. A vállalkozásnak erős kutatásra, fejlesztésre és tervezési gondolkodásra lesz szüksége az innovatív ötletek létrehozásához. Az áruk vagy a szolgáltatások ezen fejlesztései magukban foglalhatják a kiváló minőség biztosítását az ügyfelek számára. Ha az ügyfelek úgy látják, hogy egy termék vagy szolgáltatás más, mint a többi termék, a fogyasztók hajlandóak többet fizetni azért, hogy megkapják ezeket az előnyöket.

Fókusz stratégia

A Focus stratégia ideális esetben arra törekszik, hogy a vállalkozások néhány célpiacot célozzanak meg, ahelyett, hogy mindenkit megcéloznának. Ezt a stratégiát gyakran használják a kisebb vállalkozások számára, mivel előfordulhat, hogy nem rendelkeznek megfelelő erőforrásokkal vagy képességgel mindenkit megcélozni. Azok a vállalkozások, amelyek ezt a módszert alkalmazzák, általában az ügyfél igényeire összpontosítanak, és arra, hogy termékeik vagy szolgáltatásaik hogyan javíthatják mindennapi életüket. Ezzel a módszerrel egyes cégek akár engedhetik is, hogy a fogyasztók bemutassák termékeiket vagy szolgáltatásaikat.

Ezt a stratégiát nevezhetjük szegmentációs stratégiának is, amely magában foglalja a földrajzi, demográfiai, viselkedési és fizikai szegmentációt. A piacot kisebb szegmensekre szűkítve a vállalkozások képesek kielégíteni a fogyasztók igényeit. Porter úgy véli, hogy miután a vállalkozások eldöntötték, hogy mely csoportokat célozzák meg, elengedhetetlen annak eldöntése, hogy a költségvezetési vagy differenciálási megközelítést alkalmazzák -e. A fókuszstratégia nem teszi sikeressé az üzletet. Porter megemlíti, hogy fontos, hogy ne használja mind a három általános stratégiát, mert nagy a valószínűsége annak, hogy a vállalatok a siker helyett nem fognak stratégiákat elérni. Ezt nevezhetjük "középen ragadtnak", és a vállalkozás nem lesz versenyelőnyben.

Amikor a vállalkozások megtalálják a tökéletes egyensúlyt az ár és a minőség között, az általában sikeres termékhez vagy szolgáltatáshoz vezet. A terméknek vagy szolgáltatásnak áron vagy minőségen keresztül kell értéket biztosítania ahhoz, hogy az üzlet sikeres legyen a piacon. A sikerhez nem elég, ha "ugyanolyan jó", mint egy másik üzlet. A siker olyan cégeket ér el, amelyek más módon, értelmesen, ügyfeleik igényein és vágyain alapuló módon tudnak terméket vagy szolgáltatást nyújtani. A megfelelő ár és minőség eldöntése a vállalkozás márkaimázsától és attól függ, hogy mit kívánnak elérni a versennyel kapcsolatban.

A mögöttes belső tényezők

A pozicionálás fontos marketingkoncepció. A pozicionálás fő célja gyakran az, hogy megfelelő felfogást hozzon létre a versenytársakhoz képest. Így versenyelőnyt teremt. Ez a pozicionálás vagy versenyelőny a megfelelő "imázs" vagy "identitás" megteremtésén alapul a célcsoport fejében. Ez a pozicionálási döntés a megfelelő alapvető kompetenciák kiválasztásáról szól, amelyekre építhet és hangsúlyozhatja.

Ezért mind a vállalati identitás, mind az alapvető kompetenciák a versenyelőny belső belső tényezői.

Arculat

A Gray és Balmer (1998) vállalati hírnevének és imázsának kezelésére szolgáló működési modell azt sugallja, hogy a vállalati identitás , a kommunikáció , az imázs és a hírnév a versenyelőny megteremtésének folyamatának alapvető összetevői. A vállalati identitás a vállalati kommunikáció révén megteremti a vállalati arculatot és hírnevet, amelynek végeredménye a versenyelőny.

A vállalati identitás a szervezet valósága. Ez a szervezet sajátos jellemzőire vagy alapvető kompetenciáira utal. Ez a társaság mentális képe, amelyet közönsége tart. A vállalati kommunikáció minden hivatalos és informális kommunikációs forrást jelent, különféle médiákon keresztül, amelyek révén a vállalat kiszervezi identitását közönségének vagy érdekelt feleinek. A vállalati kommunikáció a híd a vállalati identitás és a vállalati imázs vagy hírnév között.

A fent említett folyamatnak két fő célja van, nevezetesen a tervezett imázs kialakítása a vállalat fő alkotóelemeinek fejében, és a folyamat irányítása, hogy kedvező hírnevet teremtsen a fontos érdekeltek fejében. Gray és Balmer (1998) szerint az erős arculat összehangolt imázsépítő kampány és jó hírnév révén épülhet fel, másfelől dicséretes identitás szükséges, amely csak következetes teljesítmény révén alakítható.

Alapvető kompetenciák

Az alapvető kompetencia a Prahalad és Hamel (1990) által bevezetett fogalom. Az alapvető kompetenciák a vállalati identitás részét képezik; a vállalati versenyképesség alapját képezik. Az alapvető kompetenciák beleférnek a "vállalat erőforrás-alapú nézetébe". Az erőforrások lehetnek kézzelfoghatóak vagy immateriálisak.

A vállalat tudásalapja a versenyelőny fontos, immateriális forrása. Ahhoz, hogy a szilárd tudás versenyelőnyt biztosítson, azt elő kell állítani, kodifikálni kell, és el kell juttatni másoknak a szervezeten belül. Erőforrás -alapú előnyként sokféle tudás szolgálhat: gyártási folyamatok, technológia vagy piaci alapú eszközök, például az ügyfelek ismerete vagy az új termékfejlesztési folyamatok. A tudásalapú alapkompetenciával rendelkező cégek növelhetik előnyüket, ha "esetleges munkavállalóktól", például műszaki szakértőktől, tanácsadóktól vagy ideiglenes alkalmazottaktól tanulnak. Ezek a kívülállók tudást hoznak a vállalatba - például a versengő technológiák megértését. Ezenkívül a függő munkavállalókkal folytatott interakciók arra késztethetik a céget, hogy kodifikálják a hallgatólagos ismereteket az ideiglenes alkalmazottakkal való kommunikáció érdekében. A kívülállókkal folytatott interakciók előnyei a cég "abszorpciós képességével" nőnek. Van azonban némi kockázat, hogy ezek az interakciók szivárogtatják vagy felhígítják a tudásvagyont másoknak, akik később ugyanazokat az ideiglenes alkalmazottakat veszik fel.

A vállalat versenyképessége az alapkompetenciák fejlesztésének képességén alapul. Az alapvető kompetencia például egy speciális tudás, technika vagy készség. Yang (2015) a hosszú távú fejlesztési modell vizsgálatával arra a következtetésre jutott, hogy az alapvető kompetenciák fejlesztése és az alapvető képességek hatékony megvalósítása fontos stratégiai intézkedések minden vállalkozás számára a magas hosszú távú nyereség elérése érdekében. Végül valódi előnyt teremthet a vezetőség azon képessége, hogy a vállalati szintű technológiákat és a termelési készségeket olyan kompetenciákká egyesítse, amelyek képessé teszik az egyes vállalkozásokat a változó lehetőségekhez való gyors alkalmazkodásra.

Ahhoz, hogy fenntartsák vezető szerepüket egy kiválasztott alapvető kompetenciaterületen, a vállalatoknak törekedniük kell arra, hogy maximalizálják kompetenciafaktoraikat az alapvető termékekben, például fontosak legyenek értékeik pozicionálásában, megkülönböztető (differenciált), kiváló, kommunikálható (láthatóság), egyedi, megfizethető és nyereséges. Amikor egy vállalat eléri ezt a célt, lehetővé teszi számára, hogy alakítsa a végső piac alakulását.

Lásd még

Hivatkozások

További irodalom

Külső linkek