Stratégiai menedzsment - Strategic management

Üzleti adminisztráció
Egy vállalkozás irányítása
Könyvelés Vezetői számvitel Pénzügyi Számviteli Pénzügyi ellenőrzés
Üzleti entitások Vállalati csoport Konglomerátum (cég) Holdingtársaság Szövetkezet Vállalat Részvénytársaság Korlátolt Felelősségű Társaság Partnerség Magánvállalkozás Egyéni vállalkozás Állami tulajdonú vállalat
Vállalatirányítás Évi rendes közgyűlése Igazgatóság Felügyelő Bizottság Tanácsadó Testület Ellenőrző bizottság
Vállalati jog Reklám jog Alkotmányos dokumentumok Szerződés Vállalati bűnözés Vállalati felelősség Fizetésképtelenségi törvény Nemzetközi kereskedelmi jog Fúziók és felvásárlások
Vállalati cím Elnök Üzleti vezérigazgató / Márkavezető Vezérigazgató / operatív vezető Pénzügyi vezető Fő humánerőforrás -tisztviselő Információs főigazgató / marketingvezető Termékvezető / technológiai vezető
Közgazdaságtan Árucikk Közgazdaságtan Munkagazdaságtan Fejlesztési közgazdaságtan Nemzetközi közgazdaságtan Kevert gazdaság Tervgazdaság Ökonometria Környezetgazdaságtan Nyitott gazdaság Piacgazdaság Tudásgazdaság Mikroökonómia Makroökonómia Gazdasági fejlődés Gazdasági statisztika
Pénzügy Pénzügyi kimutatás Biztosítás Faktoring Készpénz konverziós ciklus Bennfentes kereskedelem Fővárosi költségvetés Kereskedelmi Bank Derivált Pénzügyi kimutatás elemzése Pénzügyi kockázat Államháztartás Vállalati pénzügyek Vezetői pénzügyek Nemzetközi pénzügyek Felszámolás Tőzsde Pénzpiac Adó Pénzintézet Működő tőke Kockázati tőke
A menedzsment típusai Eszköz Márka Üzleti intelligencia Üzlet fejlesztés Kapacitás változás innováció Kereskedelmi Marketing Kommunikáció Konfiguráció Konfliktus Tartalom Vásárlói kapcsolat Megosztott Megkeresett érték Elektronikus üzlet Vállalati forrásgazdálkodás  vezetői információs rendszer Pénzügyi Emberi erőforrás  fejlődés Incidens Tudás Anyagok Hálózat adminisztrátor Hivatal Tevékenységek  szolgáltatásokat Teljesítmény Erő Probléma Folyamat Termék életciklus Termék Projekt Minőség Rekordok Forrás Kockázat  válság Értékesítés Biztonság Szolgáltatás Stratégiai Ellátó lánc Rendszerek adminisztrátor Tehetség Technológia
Szervezet Építészet Viselkedés Kommunikáció Kultúra Konfliktus Fejlődés Mérnöki Hierarchia Minták Tér Szerkezet
Kereskedelmi Üzleti elemzés Üzleti etika Üzleti terv Üzleti ítélkezési szabály Fogyasztói magatartás Üzleti műveletek Nemzetközi üzlet Üzleti modell Nemzetközi kereskedelem Üzleti folyamat Üzleti statisztika
Üzleti és gazdasági portál
v t e

A területen az irányítás , a stratégiai menedzsment magában foglalja a kialakításában és végrehajtásában a fő célok és kezdeményezéseit egy szervezet azon vezetői nevében érdekeltek, figyelembe vételén alapuló források és értékeli a belső és a külső környezet , amelyben a szervezet működik . A stratégiai menedzsment átfogó iránymutatást nyújt a vállalkozás számára, és magában foglalja a szervezet célkitűzéseinek meghatározását , e célok elérésére vonatkozó politikák és tervek kidolgozását , majd az erőforrások elosztását a tervek végrehajtásához. Az akadémikusok és gyakorló menedzserek számos modellt és keretrendszert fejlesztettek ki, amelyek segítik a stratégiai döntéshozatalt az összetett környezetek és a verseny dinamikája keretében. A stratégiai menedzsment nem statikus jellegű; a modellek gyakran tartalmaznak egy visszacsatolási ciklust a végrehajtás nyomon követésére és a tervezés következő fordulójának tájékoztatására.

Michael Porter három alapelvet határoz meg a stratégia mögött:

• " egyedi és értékes [piaci] pozíció létrehozása "
• kompromisszumokat kötni azzal, hogy "mit ne tegyünk"
• "illeszkedés" létrehozása a vállalati tevékenységek egymással való összehangolásával a kiválasztott stratégia támogatása érdekében

A vállalati stratégia egy portfólió szempontjából kulcsfontosságú kérdés megválaszolását foglalja magában : "Milyen üzletben kell részt vennünk?" Az üzleti stratégia magában foglalja a kérdés megválaszolását: "Hogyan fogunk versenyezni ebben az üzletben?"

A menedzsmentelmélet és gyakorlat gyakran különbséget tesz a stratégiai menedzsment és az operatív irányítás között , az operatív irányítás elsősorban a hatékonyság javításával és a költségek ellenőrzésével foglalkozik a szervezet stratégiája által meghatározott határokon belül.

Alkalmazás

A stratégiát úgy határozzák meg, mint "a vállalkozás alapvető hosszú távú céljainak meghatározása, a cselekvési irányok elfogadása és az e célok eléréséhez szükséges források elosztása". A stratégiák célja az irány meghatározása, az erőfeszítések összpontosítása, a szervezet meghatározása vagy tisztázása, valamint következetesség vagy útmutatás biztosítása a környezetre adott válaszként.

A stratégiai menedzsment magában foglalja a stratégiai tervezés és a stratégiai gondolkodás kapcsolódó fogalmait . A stratégiai tervezés analitikus jellegű, és formalizált eljárásokra utal, amelyek a stratégiai gondolkodás inputjaként felhasznált adatok és elemzések előállítására szolgálnak, és amelyek szintetizálják a stratégiát eredményező adatokat. A stratégiai tervezés utalhat a stratégia végrehajtásához használt ellenőrzési mechanizmusokra is, miután meghatározásra került. Más szóval, a stratégiai tervezés a stratégiai gondolkodás vagy stratégiaalkotó tevékenység körül történik .

A stratégiai menedzsment gyakran két nagy folyamatot foglal magában: a stratégia megfogalmazását és végrehajtását . Bár az alábbiakban sorra írjuk le, a gyakorlatban a két folyamat iteratív, és mindegyik bemenetet ad a másiknak.

Megfogalmazás

A stratégia megfogalmazása magában foglalja a szervezet működési környezetének elemzését, majd egy sor stratégiai döntés meghozatalát a szervezet versenyképességéről. A megfogalmazás a szervezet által követendő célok vagy célok és intézkedések sorozatával ér véget. A környezeti elemzés a következőket tartalmazza:

• Távoli külső környezet, beleértve a politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai, jogi és környezeti környezetet ( PESTLE );
• Az ipari környezet, mint például a rivális szervezetek versenyképes magatartása, a vevők/vevők és beszállítók alkupozíciója, az új belépők fenyegetései az iparágban, valamint a vevők képessége a termékek helyettesítésére ( Porter 5 erő ); és
• Belső környezet, tekintettel a szervezet erőforrásainak (azaz személyzete, folyamatai és informatikai rendszerei) erősségeire és gyengeségeire.

A stratégiai döntések a környezeti értékelésből származó ismereteken alapulnak, és válaszok a szervezet versenyképességével kapcsolatos stratégiai kérdésekre, például:

• Mi a szervezet dolga?
• Ki a cél ügyfele a szervezet termékeinek és szolgáltatásainak?
• Hol vannak az ügyfelek és hogyan vásárolnak? Mit tekintünk "értéknek" az ügyfél számára?
• Mely vállalkozásokat, termékeket és szolgáltatásokat kell bevonni vagy kizárni a kínálatból?
• Mi a vállalkozás földrajzi kiterjedése?
• Mi különbözteti meg a vállalatot versenytársaitól az ügyfelek és más érdekeltek szemében?
• Milyen készségeket és képességeket kell fejleszteni a cégen belül?
• Melyek a szervezet számára fontos lehetőségek és kockázatok?
• Hogyan növekedhet a cég mind alapvállalkozásán, mind új üzletágán keresztül?
• Hogyan hozhat létre több értéket a vállalat a befektetők számára?

Ezekre és sok más stratégiai kérdésre adott válaszok a szervezet stratégiáját, valamint konkrét rövid- és hosszú távú célok vagy célok és kapcsolódó intézkedések sorozatát eredményezik.

Végrehajtás

A stratégiai menedzsment második fő folyamata a végrehajtás , amely magában foglalja a döntéseket arról, hogy a szervezet erőforrásai (azaz az emberek, a folyamatok és az informatikai rendszerek) hogyan lesznek összehangolva és mozgósítva a célok elérése érdekében. A megvalósítás eredményeképpen a szervezet erőforrásai (például termék vagy szolgáltatás vagy földrajzi terület szerint) felépítésre, vezetői megállapodásokra, kommunikációra, ösztönzőkre és ellenőrzési mechanizmusokra vezethetők vissza, többek között a célok elérése érdekében.

A vállalkozás mindennapi működését gyakran "műveleti menedzsmentnek" vagy a kulcsfontosságú részlegekre vagy funkciókra vonatkozó speciális kifejezéseknek, például "logisztikai menedzsmentnek" vagy "marketingmenedzsmentnek" nevezik, amelyek a stratégiai menedzsment döntések végrehajtása után átveszik az irányítást .

Definíciók

1988 -ban Henry Mintzberg leírta a stratégia sokféle definícióját és perspektíváját, amelyek tükröződnek mind az akadémiai kutatásban, mind a gyakorlatban. Megvizsgálta a stratégiai folyamatot, és arra a következtetésre jutott, hogy az sokkal gördülékenyebb és kiszámíthatatlanabb, mint azt az emberek gondolták. Emiatt nem tudott rámutatni egy olyan folyamatra, amelyet stratégiai tervezésnek lehetne nevezni . Ehelyett Mintzberg arra a következtetésre jut, hogy ötféle stratégia létezik:

• Stratégia mint terv - irányított cselekvési terv a kívánt célok elérése érdekében; hasonló a stratégiai tervezési koncepcióhoz;
• A stratégia mintázat - a múltbeli viselkedés következetes mintája, amelynek stratégiája az idők folyamán valósul meg, nem pedig tervezett vagy tervezett . Ahol a megvalósított minta különbözött a szándéktól, a stratégiát újként említette ;
• Stratégia, mint pozíció - a márkák, termékek vagy vállalatok elhelyezkedése a piacon, a fogyasztók vagy más érdekeltek koncepcionális keretei alapján; stratégia, amelyet elsősorban a cégen kívüli tényezők határoznak meg;
• Stratégia, mint trükk - egy specifikus manőver, amelynek célja a versenytárs kijátszása; és
• A stratégia mint perspektíva - stratégia végrehajtása, amely az "üzleti elméleten" alapul, vagy a szervezet gondolkodásmódjának vagy ideológiai perspektívájának természetes kiterjesztése.

1998 -ban Mintzberg ezt az ötféle irányítási stratégiát 10 „gondolatiskolává” fejlesztette ki, és három kategóriába sorolta. Az első csoport normatív. Az informális tervezés és koncepció iskoláiból, a formális tervezésből és az elemző pozicionálásból áll. A második csoport, amely hat iskolából áll, inkább azzal foglalkozik, hogy a stratégiai menedzsment valójában hogyan történik, ahelyett, hogy optimális terveket vagy pozíciókat írna elő. A hat iskola vállalkozói, látnoki, kognitív, tanulási/alkalmazkodó/új, tárgyaló, vállalati kultúra és üzleti környezet. A harmadik és egyben utolsó csoport egy iskola, a konfigurációs vagy átalakító iskola, a többi iskola hibridje, amelyek szakaszokra, szervezeti életciklusokra vagy „epizódokra” szerveződnek.

Michael Porter 1980 -ban úgy határozta meg a stratégiát, mint "... egy széles körű képletet arra vonatkozóan, hogy egy vállalkozás hogyan fog versenyezni, mik legyenek a céljai, és milyen politikákra lesz szükség e célok eléréséhez", valamint a "... kombinációja célokat (célokat), amelyekért a cég törekszik, és eszközöket (politikákat), amelyekkel elérni igyekszik. " Így folytatta: "A versenystratégia megfogalmazásának lényege, hogy a vállalatot a környezetéhez kapcsolja."

Egyes komplexitáselméleti szakemberek a stratégiát úgy határozzák meg, mint a szervezet belső és külső aspektusainak kibontakozását, amely társadalmi-gazdasági kontextusban eredményeket eredményez.

Történelmi fejlődés

Eredet

A stratégiai menedzsment fegyelme az 1950 -es és 1960 -as években keletkezett. A számos korai közreműködő közül a legbefolyásosabbak Peter Drucker , Philip Selznick , Alfred Chandler, Igor Ansoff és Bruce Henderson voltak. A fegyelem a korábbi gondolkodásmódból és a „ stratégia ” több ezer éves múltra visszatekintő szövegeiből merít . 1960 előtt a "stratégia" kifejezést elsősorban a háború és a politika vonatkozásában használták, nem pedig az üzleti életet. Az 1960 -as években sok vállalat stratégiai tervezési funkciókat épített ki a megfogalmazási és végrehajtási folyamatok fejlesztésére és végrehajtására.

Peter Drucker termékeny menedzsmentelméleti tudós és tucatnyi menedzsmentkönyv szerzője volt, öt évtizedes karrierrel. Alapvető stratégiai kérdésekkel foglalkozott egy 1954 -es The Practice of Management című könyvben : "... a felső vezetés első feladata az, hogy felteszi a kérdést:" mi a dolgunk? " és gondoskodni kell arról, hogy alaposan tanulmányozzák és helyesen válaszoljanak. " Azt írta, hogy a választ az ügyfél határozta meg. Nyolc olyan területet ajánlott, ahol célokat kell kitűzni, például a piaci helyzetet, az innovációt, a termelékenységet, a fizikai és pénzügyi erőforrásokat, a munkavállalók teljesítményét és hozzáállását, a jövedelmezőséget, a vezető teljesítményét és fejlődését, valamint a közfeladatot.

1957 -ben Philip Selznick kezdetben a "megkülönböztető kompetencia" kifejezést használta arra utalva, hogy a haditengerészet hogyan próbálja megkülönböztetni magát a többi szolgáltatástól. Formalizálta azt az elképzelést is, hogy a szervezet belső tényezőit össze kell hangolni a külső környezeti feltételekkel. Ezt az alapötletet Kenneth R. Andrews 1963 -ban továbbfejlesztette az úgynevezett SWOT -elemzésbe , amelyben a vállalat erősségeit és gyengeségeit értékelik az üzleti környezetben rejlő lehetőségek és veszélyek fényében.

Alfred Chandler felismerte a vezetői tevékenység összehangolásának fontosságát egy mindent átfogó stratégia keretében. A funkciók közötti interakciókat jellemzően a vezetők kezelték, akik az osztályok között oda -vissza továbbították az információkat. Chandler hangsúlyozta annak fontosságát, hogy hosszú távú perspektívát vegyünk a jövőbe tekintve. Chandler 1962-es úttörő stratégiája és felépítése című munkájában megmutatta, hogy hosszú távú összehangolt stratégia szükséges a vállalat szerkezetének, irányának és fókuszának megadásához. Tömören mondja: "a szerkezet követi a stratégiát ". Chandler ezt írta:

"A stratégia a vállalkozás alapvető hosszú távú céljainak meghatározása, a cselekvési irányok elfogadása és e célok eléréséhez szükséges források elosztása ."

Igor Ansoff fogalmak hozzáadásával és szókincs feltalálásával építkezett Chandler munkájára. Kidolgozott egy rácsot, amely összehasonlította a piacra jutás, a termékfejlesztés, a piacfejlesztés, valamint a horizontális és vertikális integráció és diverzifikáció stratégiáit . Úgy érezte, hogy a vezetés a rács segítségével rendszeresen felkészülhet a jövőre. 1965 -ös klasszikus vállalati stratégiájában hiányelemzést dolgozott ki, hogy tisztázza a jelenlegi valóság és a célok közötti szakadékot, és kifejlessze az úgynevezett "hiánycsökkentő intézkedéseket". Ansoff azt írta, hogy a stratégiai menedzsment három részből áll: stratégiai tervezés ; a cég készsége, hogy terveit valósággá alakítsa; és a cég készsége arra, hogy kezelje saját belső ellenállását a változásokkal szemben.

Bruce Henderson , alapítója a Boston Consulting Group , írt a koncepció a tapasztalat görbe 1968-ban, a következő kezdeti megkezdett munkát 1965-ben a tapasztalat görbe utal a feltételezést, hogy a fajlagos gyártási költségek csökkenése 20-30% minden alkalommal kumulatív termelés páros . Ez alátámasztotta a magasabb piaci részesedés és a méretgazdaságosság elérésére vonatkozó érvet .

Porter 1980 -ban azt írta, hogy a vállalatoknak dönteniük kell a hatókörükről és az általuk elérni kívánt versenyelőny típusáról, legyen az alacsonyabb költség vagy differenciálás. A stratégia ötlete, hogy megkülönböztetett kínálattal célozza meg az egyes iparágakat és ügyfeleket (azaz a versenyképes pozíciókat), eltérés volt a tapasztalati görbe által befolyásolt stratégia paradigmájától, amely a nagyobb léptékű és alacsonyabb költségekre összpontosított. Porter 1985 -ben újra felülvizsgálta a stratégiai paradigmát, és azt írta, hogy a szervezetek értékláncuk részeként végrehajtott folyamatok és tevékenységek kiváló teljesítménye a versenyelőny alapja, ezáltal felvázolja a stratégia folyamatszemléletét.

A hangsúly megváltoztatása a gyártásról a marketingre

A stratégiai kutatások iránya párhuzamba állította a vállalatok versenyének jelentős paradigmaváltását is, különösen a termelési fókuszról a piaci fókuszra való áttérést. Az ötvenes évekig a stratégia uralkodó koncepciója a magas műszaki színvonalú termék létrehozása volt . Ha olyan terméket hozott létre, amely jól működött és tartós, akkor feltételezték, hogy nem lesz nehézsége a nyereséggel. Ezt nevezték termelési orientációnak . Henry Ford híresen azt mondta a T -típusú autóról: "Bármely vásárlónak tetszőleges színűre lehet festeni egy autót, amíg az fekete."

Peter F Drucker menedzsmentelméleti szakember 1954 -ben azt írta, hogy az ügyfél határozta meg, hogy milyen üzletágban tevékenykedik a szervezet. 1960 -ban Theodore Levitt azzal érvelt, hogy ahelyett, hogy termékeket állítanának elő, majd megpróbálnák eladni a vevőnek, a vállalkozásoknak az ügyféllel kell kezdeniük. mit akartak, majd előállítják nekik. A gyártási irányultság tévedését Levitt azonos nevű cikkében marketing rövidlátásnak is nevezték .

Idővel az ügyfél lett a hajtóereje minden stratégiai üzleti döntésnek. Ezt a marketingkoncepciót a bevezetése óta eltelt évtizedekben újrafogalmazták és újracsomagolták, olyan nevek alatt, mint a piacorientáció, az ügyfélorientáció, a vevői intimitás, az ügyfélközpontúság, az ügyfélközpontúság és a piaci fókusz.

A stratégia jellege

1985-ben Ellen Earle-Chaffee professzor összefoglalta, hogy szerinte melyek a stratégiai menedzsment elméletének fő elemei, ahol a konszenzus általában a hetvenes évektől fennállt, és azt írta, hogy a stratégiai menedzsment:

• Magában foglalja a szervezet üzleti környezetéhez való igazítását;
• Folyékony és összetett. A változás a körülmények új kombinációit hozza létre, amelyek strukturálatlan, nem ismétlődő válaszokat igényelnek;
• Irányítással befolyásolja az egész szervezetet;
• Magába foglalja mind a stratégiaalkotási folyamatokat, mind a stratégia tartalmának végrehajtását;
• Lehet tervezett (tervezett) és nem tervezett (emergens);
• Több szinten történik: általános vállalati stratégia és egyéni üzleti stratégiák; és
• Mind koncepcionális, mind analitikus gondolkodási folyamatokat magában foglal.

Chaffee azt is írta, hogy az eddigi kutatások három stratégia -modellre terjedtek ki, amelyek nem zárják ki egymást:

1. Lineáris stratégia: A célok, kezdeményezések és az erőforrások elosztásának tervezett meghatározása a fenti Chandler -definíció szerint. Ez leginkább összhangban van a stratégiai tervezési megközelítésekkel, és hosszú tervezési távlattal rendelkezhet. A stratéga "foglalkozik" a környezettel, de nem ez a központi gond.
2. Adaptív stratégia: Ebben a modellben a szervezet céljai és tevékenységei elsősorban a biológiai szervezethez hasonlóan a környezethez való alkalmazkodással foglalkoznak. A folyamatos alkalmazkodás szükségessége csökkenti vagy megszünteti a tervezési ablakot. Nagyobb hangsúlyt fektetnek az eszközökre (erőforrás -mozgósítás a környezet kezelésére), nem pedig a célokra (célokra). A stratégia kevésbé centralizált, mint a lineáris modellben.
3. Értelmező stratégia: A lineáris és adaptív modelleknél újabb és kevésbé fejlett modell, az értelmezési stratégia "orientáló metaforákkal" foglalkozik, amelyek célja az egyéni attitűdök vagy a szervezeti résztvevők konceptualizálása és irányítása. Az értelmezési stratégia célja az érdekelt felek legitimitása vagy hitelessége. Hangsúlyt helyez a szimbólumokra és a nyelvekre, amelyek befolyásolják az ügyfelek gondolkodását, nem pedig a szervezet fizikai termékét.

Fogalmak és keretek

A stratégia 1960 óta elért előrehaladását a vezetési tanácsadók és az akadémikusok által bevezetett különféle keretek és koncepciók ábrázolják. Ezek tükrözik a költségekre, a versenyre és az ügyfelekre való fokozott hangsúlyt. Ezeket a "3 Cs" -eket sokkal robusztusabb empirikus elemzés világította meg, egyre részletesebb részletességgel, mivel az iparágakat és szervezeteket üzleti egységekre, tevékenységekre, folyamatokra és egyénekre bontották a versenyelőny forrásainak keresése során.

SWOT analízis

Az 1960 -as évekre a Harvard Business School csúcstalálkozó üzletpolitikai tanfolyama magában foglalta azt a koncepciót, hogy a vállalatok megkülönböztető kompetenciáit (belső erősségeit és gyengeségeit) össze kell hangolni a környezetével (külső lehetőségek és fenyegetések) a céljaival összefüggésben. Ezt a keretrendszert a SWOT rövidítés ismerte meg, és "jelentős előrelépés volt a kifejezetten versenyképes gondolkodásnak a stratégia kérdéseiben való megteremtésében". Kenneth R. Andrews egy 1963 -as konferencián keresztül segített népszerűsíteni a keretrendszert, és a gyakorlatban továbbra is gyakran használják.

Tapasztalati görbe

A tapasztalati görbét a Boston Consulting Group fejlesztette ki 1966 -ban. Ez egy hipotézis, miszerint az egységenkénti összköltség szisztematikusan akár 15–25% -kal csökken minden alkalommal, amikor az összesített termelés (azaz a „tapasztalat”) megduplázódik. Ezt néhány cég empirikusan megerősítette történelmének különböző pontjain. A költségek csökkennek számos tényező miatt, mint például a tanulási görbe , a munka tőkével való helyettesítése (automatizálás) és a technológiai kifinomultság. Szerző : Walter Kiechel azt írta, hogy tükröződik több betekintést, többek között:

• Egy vállalat mindig javíthatja költségszerkezetét;
• A versenytársak tapasztalatai alapján eltérő költséghelyzetben vannak;
• A vállalatok alacsonyabb költségeket érhetnének el a magasabb piaci részesedés révén , versenyelőnyt szerezve; és
• Fokozott figyelmet fordítanak empirikus elemzése költségek és eljárások, mely fogalom szerző Kiechel utal, mint „Nagy Taylorizmus ”.

Kiechel 2010 -ben ezt írta: "A tapasztalati görbe egyszerűen a legfontosabb fogalom volt a stratégiai forradalom elindításakor ... a tapasztalati görbével a stratégiai forradalom a verseny akut tudatosságát kezdte beilleszteni a vállalati tudatba." Az 1960 -as éveket megelőzően a verseny szó ritkán jelent meg a legkiemelkedőbb menedzsmentirodalomban; Az amerikai vállalatok ekkor lényegesen kisebb versennyel szembesültek, és nem összpontosítottak a teljesítményükre a társaikhoz képest. Ezenkívül a tapasztalati görbe alapot adott az üzleti ötletek kiskereskedelmi értékesítéséhez, elősegítve a vezetési tanácsadó iparág mozgatását.

Vállalati stratégia és portfólióelmélet

A koncepció a vállalat, mint a portfolió üzleti egységek, minden grafikusan ábrázoljuk alapján a piaci részesedése (amely a versenyképes pozícióját képest társaik), az ipar növekedési üteme (az intézkedés ipar vonzerő), összegeztük a növekedés - a Boston Consulting Group 1970 körül kifejlesztett megosztási mátrixát . 1979 -re egy tanulmány becslése szerint a Fortune 500 vállalatok 45% -a a mátrix bizonyos variációit alkalmazta stratégiai tervezésében. Ez a keretrendszer segítette a vállalatokat abban, hogy eldöntsék, hova fektessék be erőforrásaikat (azaz magas piaci részesedésükbe, nagy növekedésű vállalkozásaikba), és mely vállalkozásokat adják el (azaz alacsony piaci részesedés, alacsony növekedésű vállalkozások.) A növekedési részesedési mátrixot a GE multi követte tényleges modell , amelyet a General Electric fejlesztett ki .

A vállalatok konglomerátumként továbbra is diverzifikálódtak az 1980 -as évekig, amikor a dereguláció és a kevésbé korlátozó trösztellenes környezet azt a nézetet eredményezte, hogy a különböző iparágakban működő divíziók portfóliója többet ér, mint annyi független vállalat, ami sok konglomerátum felbomlásához vezetett. Míg a portfólióelmélet népszerűsége megnőtt és csökkent, a figyelembe vett kulcsfontosságú dimenziók (az ipar vonzereje és a versenyhelyzet) továbbra is központi szerepet játszanak a stratégiában.

A „diverzifikáció” nyilvánvaló problémáira válaszul CK Prahalad és Gary Hamel azt javasolta, hogy a vállalatok építsenek üzleti portfóliókat a közös műszaki vagy működési kompetenciák köré, és dolgozzanak ki struktúrákat és folyamatokat alapvető kompetenciáik fejlesztése érdekében .

Michael Porter kitért a diverzifikáció megfelelő szintjének kérdésére is . 1987 -ben azzal érvelt, hogy a vállalati stratégia két kérdést foglal magában: 1) Milyen üzletággal kell foglalkoznia a vállalatnak? és 2) Hogyan kezelje a vállalati iroda üzleti egységeit? Megemlítette a vállalati stratégia négy fogalmát, amelyek mindegyike egy bizonyos portfóliótípust és a vállalati iroda bizonyos szerepét sugallja; az utóbbi három együtt használható:

1. Portfólióelmélet: stratégia, amely elsősorban az akvizíción keresztül történő diverzifikáción alapul. A vállalat az erőforrásokat az egységek között mozgatja, és figyelemmel kíséri az egyes üzleti egységek és vezetőik teljesítményét. Általában minden egység önállóan működik, a vállalati központ korlátozott beavatkozással, feltéve, hogy a célok teljesülnek.
2. Átszervezés: A vállalati iroda megszerzi, majd aktívan beavatkozik egy vállalkozásba, ahol potenciált észlel, gyakran a menedzsment leváltásával és új üzleti stratégia végrehajtásával.
3. Képességek átadása: A fontos vezetői képességek és szervezeti képességek lényegében több vállalkozásra is kiterjednek. A készségeknek szükségesnek kell lenniük a versenyelőnyhöz.
4. Megosztási tevékenységek: A kombinált vállalat képessége a központosított funkciók - például értékesítés, pénzügy stb. - kihasználására, ezáltal a költségek csökkentésére.

Porter ötleteire építve Michael Goold, Andrew Campbell és Marcus Alexander kifejlesztették a "szülői előny" fogalmát, amelyet vállalati szinten kell alkalmazni, párhuzamosan az üzleti szinten alkalmazott "versenyelőny" fogalmával. Az anyavállalatok szerintük arra kell törekedniük, hogy "nagyobb értéket hozzanak létre" üzleti portfóliójukhoz, mint a riválisok. Ha sikerrel járnak, szülői előnye van. A diverzifikáció megfelelő szintje tehát attól függ, hogy az anyavállalat képes -e hozzáadott értéket teremteni másokhoz képest. A különböző készségekkel rendelkező anyavállalatoknak eltérő portfólióval kell számolniuk. Lásd: 1995 -ös vállalati szintű stratégia és 2014 -es vállalati szintű stratégia

Versenyelőny

1980 -ban Porter meghatározta azt a kétfajta versenyelőnyt, amelyet egy szervezet elérhet riválisaihoz képest: alacsonyabb költséget vagy differenciálást . Ez az előny olyan tulajdonságokból származik, amelyek lehetővé teszik a szervezet számára, hogy túlteljesítse versenytársait, mint például a kiváló piaci pozíció, készségek vagy erőforrások. Porter szerint a stratégiai menedzsmentnek a versenyelőny kiépítésével és fenntartásával kell foglalkoznia.

Az ipar szerkezete és jövedelmezősége

Porter 1980 -ban kidolgozott egy keretet az iparágak jövedelmezőségének elemzésére, valamint arra, hogyan osztják el ezeket a nyereségeket a résztvevők között. Öt haderőelemzésben azonosította az ipar szerkezetét vagy környezetét alakító erőket. A keretrendszer magában foglalja a vevők és beszállítók alkupozícióját, az új belépők fenyegetését, a helyettesítő termékek elérhetőségét és az iparágban működő cégek versenytársait. Ezek az erők befolyásolják a szervezet áremelési képességét, valamint a folyamataihoz szükséges inputok (például nyersanyagok) költségeit.

Az öt haderő keretrendszer segít leírni, hogyan használhatja fel egy vállalat ezeket az erőket fenntartható versenyelőny megszerzésére , akár alacsonyabb költségek, akár differenciálás. A vállalatok maximalizálhatják jövedelmezőségüket, ha kedvező struktúrájú iparágakban versenyeznek. A versenytársak lépéseket tehetnek az iparág általános nyereségességének növelése érdekében, vagy elvonhatják a profitot az ipar szerkezetének más részeitől. Porter módosította Chandler stratégiájára vonatkozó stratégiáját a struktúra második szintjének bevezetésével: míg a szervezeti felépítés a stratégiát követi, az viszont az iparági struktúrát követi.

Általános versenystratégiák

Porter 1980 -ban azt írta, hogy a stratégia vagy a költségvezetést , a differenciálást vagy a fókuszt célozza meg . Ezeket Porter három általános stratégiájaként ismerik, és bármilyen méretű vagy üzleti formára alkalmazhatók. Porter azt állította, hogy egy vállalatnak csak egyet kell választania a három közül, vagy kockáztatnia kell, hogy az üzlet értékes erőforrásokat pazarol el. Porter általános stratégiái részletezik a költségminimalizálási stratégiák, a termékdifferenciálási stratégiák és a piaci fókusz stratégiák közötti kölcsönhatást.

Porter úgy írta le az iparágat, hogy több szegmenst tartalmaz , amelyeket egy cég megcélozhat. Célzásának szélessége az üzlet versenyképességére vonatkozik. Porter kétféle versenyelőnyt határozott meg : alacsonyabb költséget vagy differenciálást vetélytársaihoz képest. A versenyelőny elérése abból ered, hogy a vállalat képes jobban megbirkózni az öt erővel, mint riválisa. Porter ezt írta: "[A] versenyelőny eléréséhez a vállalatnak döntenie kell arról, hogy milyen típusú versenyelőnyt kíván elérni, és azt, hogy milyen mértékben fogja elérni." Azt is írta: "A versenyelőny két alapvető típusa [differenciálás és alacsonyabb költségek] kombinálva azon tevékenységek körével, amelyeknek elérésére a vállalat törekszik, három általános stratégiához vezet az iparág átlagon felüli teljesítményének eléréséhez: költségvezetés, differenciálás és a fókusz. A fókuszstratégiának két változata van, a költség -fókusz és a differenciálási fókusz. "

A választás fogalma a stratégia más nézőpontja volt, mivel az 1970 -es évek paradigmája a tapasztalati görbe által befolyásolt piaci részesedés (méret és skála) elérése volt . Azok a vállalatok, amelyek a legmagasabb piaci részesedési pozíciót követték a költség előnyök elérése érdekében, illeszkednek a Porter általános költségvezetési stratégiájába, de a differenciálásra és a fókuszra vonatkozó választás fogalma új perspektívát jelentett.

Értéklánc

Porter 1985 -ös értéklánc -leírása a tevékenységek (folyamatok vagy folyamatgyűjtemények) láncolatára utal, amelyet egy szervezet végez annak érdekében, hogy értékes terméket vagy szolgáltatást nyújtson a piac számára. Ide tartoznak olyan funkciók, mint a bejövő logisztika, műveletek, kimenő logisztika, marketing és értékesítés, valamint a szolgáltatások, amelyeket rendszerek és technológiai infrastruktúra támogat. Az értéklánc különböző tevékenységeit a szervezet stratégiájával koherens módon összehangolva a vállalat versenyelőnyt érhet el. Porter azt is írta, hogy a stratégia a tevékenységek belső, következetes konfigurációja, amely megkülönbözteti a céget a versenytársaktól. Az erős versenyhelyzet számos tevékenységből halmozódik fel, amelyeknek koherensen össze kell illeszkedniük.

Porter 1985 -ben ezt írta: "A versenyelőnyt nem lehet úgy megérteni, ha a céget egészében nézzük. Ez abból a sok diszkrét tevékenységből fakad, amelyet a vállalat a termék tervezése, gyártása, forgalmazása, szállítása és támogatása terén végez. E tevékenységek mindegyike hozzájárulhat a vállalat relatív költséghelyzetét, és megteremti a differenciálás alapját ... az értéklánc szétbontja a céget a stratégiailag releváns tevékenységei közé, hogy megértse a költségek viselkedését, valamint a meglévő és lehetséges differenciálási forrásokat. "

Szervezetközi kapcsolatok

A szervezetközi kapcsolatok lehetővé teszik a független szervezetek számára, hogy hozzáférjenek az erőforrásokhoz, vagy új piacokra lépjenek. A szervezetközi kapcsolatok a versenyelőny kritikus karját jelentik.

A stratégiai menedzsment terén nagy figyelmet fordítottak a szervezetek közötti kapcsolatok különböző formáira, kezdve a stratégiai szövetségektől a vevő-szállítói kapcsolatokon, közös vállalatokon , hálózatokon, K + F konzorciumokon , engedélyezésen és franchise-on keresztül .

Egyrészt a szervezeti gazdaságtanra (pl. Tranzakciós költségek elméletére ) támaszkodó tudósok azzal érveltek, hogy a cégek akkor használnak szervezetközi kapcsolatokat, amikor azok a leghatékonyabb formák más szervezeti formákhoz képest, például önállóan működnek vagy a piacot használják. Másrészt a szervezetelméletre (pl. Erőforrás -függőségi elméletre ) támaszkodó tudósok azt sugallják, hogy a cégek hajlamosak másokkal partneri kapcsolatba lépni, ha az ilyen kapcsolatok lehetővé teszik számukra állapotuk, hatalmuk, hírnevük vagy legitimitásuk javítását.

A szervezetközi kapcsolatok stratégiai menedzsmentjének kulcsfontosságú eleme az irányítási mechanizmusok megválasztása . Míg a korai kutatások a részvény- és nem tőkeformák közötti választásra összpontosítottak, a legújabb ösztöndíjak tanulmányozzák a szervezetek közötti szerződéses és kapcsolati megállapodások jellegét.

A kutatók azt is megjegyezték, bár kisebb mértékben, de a szervezetközi kapcsolatok sötét oldalát, mint például a konfliktusok, viták, opportunizmus és etikátlan viselkedés . A relációs vagy együttműködési kockázatot úgy lehet meghatározni, mint a bizonytalanságot , hogy megvalósulnak -e az együttműködési tevékenységek potenciálisan jelentős és/vagy csalódást okozó eredményei. A vállalatok felmérhetik, nyomon követhetik és kezelhetik az együttműködési kockázatokat. Az empirikus tanulmányok azt mutatják, hogy a vezetők alacsonyabbnak ítélik a kockázatokat, ha külső partnerek, magasabbak, ha elégedettek saját teljesítményükkel, és alacsonyabbak, ha üzleti környezetük zűrzavaros.

Alapvető kompetencia

Gary Hamel és CK Prahalad 1990 -ben leírta az alapkompetencia ötletét , azt az elképzelést, hogy minden szervezet rendelkezik bizonyos képességekkel, amelyekben kiemelkedik, és hogy az üzletnek az adott területen rejlő lehetőségekre kell összpontosítania, elengedve másokat vagy kiszervezve azokat. Ezenkívül az alapkompetenciát nehéz megismételni, mivel magában foglalja az emberek készségeit és koordinációját különféle funkcionális területeken vagy folyamatokban, amelyek értéket biztosítanak az ügyfelek számára. Kiszervezéssel a vállalatok kibővítették az értéklánc fogalmát, egyes elemekkel az entitáson belül, másokkal anélkül. Az alapvető kompetencia a vállalat erőforrás-alapú nézetének nevezett stratégiaág része , amely azt feltételezi, hogy ha a tevékenységek stratégiai jellegűek, amint azt az értéklánc jelzi, akkor a szervezet képességei és tanulási vagy alkalmazkodási képessége is stratégiai jellegű.

Az üzlet elmélete

Peter Drucker 1994 -ben írt az "üzletelméletről", amely a cég stratégiájának alapfeltételeit képviseli. Ezek a feltételezések három kategóriába sorolhatók: a) a külső környezet, beleértve a társadalmat, a piacot, az ügyfeleket és a technológiát; b) a szervezet küldetése; és c) a küldetés teljesítéséhez szükséges alapvető kompetenciák. Folytatta, hogy az üzlet érvényes elméletének négy specifikációja van: 1) a környezetre, a küldetésre és az alapvető kompetenciákra vonatkozó feltételezéseknek meg kell felelniük a valóságnak; 2) a feltevéseknek mindhárom területen meg kell egyezniük egymással; 3) az üzlet elméletét ismerni és érteni kell az egész szervezetben; és 4) a vállalkozás elméletét folyamatosan tesztelni kell.

Azt írta, hogy a szervezetek bajba kerülnek, amikor az üzleti elméletet képviselő feltételezések már nem felelnek meg a valóságnak. Példát használt a kiskereskedelmi áruházakra, ahol az üzleti elméletük feltételezte, hogy azok az emberek, akik megengedhetik maguknak, hogy áruházakban vásároljanak. Sok vásárló azonban elhagyta az áruházakat a speciális (gyakran bevásárlóközpontokon kívül található) kiskereskedők javára, amikor az idő lett a vásárlási célpont elsődleges tényezője, nem pedig a jövedelem.

Drucker az üzleti elméletet "hipotézisként" és "fegyelemként" írta le. Támogatta a versenyképesség fenntartása érdekében az üzleti elméletet magában foglaló feltevések szisztematikus diagnosztikájának, nyomon követésének és tesztelésének beépítését.

Stratégiai gondolkodásmód

A stratégiai gondolkodás magában foglalja az egyedi üzleti ismeretek létrehozását és alkalmazását olyan lehetőségekre, amelyek versenyelőnyt kívánnak teremteni egy cég vagy szervezet számára. Ez magában foglalja a szervezet stratégiájának és értékjavaslatának alapjául szolgáló feltevések megkérdőjelezését. Mintzberg 1994 -ben azt írta, hogy ez inkább a szintézisről (azaz "a pontok összekapcsolásáról") szól, mint az elemzésről (azaz "a pontok megtalálásáról"). Arról van szó, hogy „megragadja, amit a menedzser minden forrásból tanul (mind a személyes tapasztalataiból, mind mások tapasztalataiból a szervezetben, és a piackutatásból származó kemény adatokat és hasonlókat), majd ezt a tanulást vízióvá szintetizálja. az üzlet irányába. " Mintzberg azzal érvelt, hogy a stratégiai gondolkodás a stratégia megfogalmazásának kritikus része, sokkal inkább, mint a stratégiai tervezés.

Andre Beaufre tábornok 1963 -ban azt írta, hogy a stratégiai gondolkodás "mentális folyamat, egyszerre elvont és racionális, amelynek képesnek kell lennie mind a pszichológiai, mind az anyagi adatok szintetizálására. A stratégának nagy kapacitással kell rendelkeznie mind az elemzéshez, mind a szintézishez; az elemzés szükséges összegyűjti azokat az adatokat, amelyek alapján diagnosztizálja, szintézisét, hogy ezekből az adatokból előállítsa a diagnózist-és a diagnózis valójában az alternatív cselekvési lehetőségek közötti választást jelenti. "

Will Mulcaster azzal érvelt, hogy bár sok kutatást és kreatív gondolkodást szenteltek az alternatív stratégiák létrehozásának, túl kevés munkát végeztek azon, hogy mi befolyásolja a stratégiai döntéshozatal minőségét és a stratégiák végrehajtásának hatékonyságát. Például utólag látható, hogy a 2008–9 -es pénzügyi válságot el lehetett volna kerülni, ha a bankok jobban figyeltek volna a befektetéseikkel kapcsolatos kockázatokra, de hogyan kellene a bankoknak megváltoztatniuk a döntéshozataluk módját a minőség javítása érdekében döntéseiket a jövőben? A Mulcaster Managing Forces keretrendszere ezt a problémát úgy oldja meg, hogy 11 erőt határoz meg, amelyeket be kell építeni a döntéshozatali és stratégiai végrehajtási folyamatokba. A 11 erő: Idő; Szemben álló erők; Politika; Észlelés; Holisztikus hatások; Érték hozzáadása; Ösztönzők; Tanulási képességek; Opcionális költség; Kockázat és stílus.

Stratégiai tervezés

A stratégiai tervezés a stratégia megfogalmazásának és végrehajtásának adminisztrációs eszköze. A stratégiai tervezés analitikus jellegű, és formalizált eljárásokra utal , amelyek előállítják a stratégiai gondolkodás inputjaként használt adatokat és elemzéseket , és amelyek szintetizálják a stratégiát eredményező adatokat. A stratégiai tervezés utalhat a stratégia végrehajtásához használt ellenőrzési mechanizmusokra is, miután meghatározásra került. Más szóval, a stratégiai tervezés a stratégiaalkotási folyamat körül történik .

Környezeti elemzés

Porter 1980 -ban azt írta, hogy a versenystratégia kialakítása négy kulcsfontosságú elem figyelembevételét foglalja magában:

1. A vállalat erősségei és gyengeségei;
2. A legfontosabb megvalósítók (azaz a vezetőség és az igazgatóság) személyes értékei
3. Ipari lehetőségek és fenyegetések; és
4. Tágabb társadalmi elvárások.

Az első két elem a vállalaton belüli tényezőkre (azaz a belső környezetre) vonatkozik, míg az utóbbi kettő a vállalaton kívüli tényezőkre (azaz a külső környezetre) vonatkozik.

Számos elemzési keret létezik, amelyek megkísérlik megszervezni a stratégiai tervezési folyamatot. Példák a fent leírt négy elemre kiterjedő keretrendszerekre:

• Külső környezet: A PEST elemzés vagy a STEEP elemzés egy keretrendszer a szervezetet befolyásoló távoli külső környezeti tényezők, például politikai, gazdasági, társadalmi/demográfiai és technológiai vizsgálatára. A gyakori variációk közé tartozik a SLEPT, PESTLE, STEEPLE és STEER elemzés, amelyek mindegyike kissé eltérő hangsúlyokat tartalmaz.
• Ipari környezet: A Porter Five Forces Analysis keretrendszer segít meghatározni a verseny versenytársait és ezáltal a piac vonzerejét. Segítségével meghatározható a szervezet által kínált ajánlatok portfóliója és mely piacokon.
• Kapcsolat a belső és a külső környezet: SWOT elemzés az egyik legalapvetőbb és széles körben használt keretek, amely azt vizsgálja, mind a belső elemei a organization- S trengths és W eaknesses-és külső elemek- O pportunities és T hreats. Segít megvizsgálni a szervezet erőforrásait a környezetével összefüggésben.

Forgatókönyv -tervezés

Számos stratégák forgatókönyv -tervezési technikákat alkalmaznak a változások kezelésére. Az út Peter Schwartz fogalmazott 1991-ben, hogy a stratégiai eredményeket nem lehet tudni előre, hogy a versenyelőny forrása nem lehet előre meghatározni. A gyorsan változó üzleti környezet túl bizonytalan ahhoz, hogy fenntartható értéket találjunk a kiválóság vagy a versenyelőny képletében. Ehelyett a forgatókönyvek tervezése olyan technika, amelyben többféle eredményt lehet kidolgozni, felmérni azok következményeit és értékelni a valószínűségüket. Szerint Pierre Wack , forgatókönyv tervezés mintegy betekintést, összetettsége és finomság, nem a formális elemzés és számokat. A jobb oldali folyamatábra egy folyamatot biztosít egy jelenség forgatókönyvként való besorolására az intuitív logikai hagyományban.

Néhány üzleti tervező kezd komplexitáselméleti megközelítést alkalmazni a stratégiához . A komplexitás káosznak tekinthető, egy sor renddel. A káosz elmélete olyan turbulens rendszerekkel foglalkozik, amelyek gyorsan rendezetlenné válnak. A komplexitás nem olyan kiszámíthatatlan. Több ügynököt érint, amelyek oly módon kölcsönhatásba lépnek, hogy megjelenhet a struktúra.

A végrehajtás mérése és ellenőrzése

A stratégia meghatározása után különféle célokat és intézkedéseket lehet meghatározni a szervezet irányának megrajzolására, a teljesítmény mérésére és a stratégia végrehajtásának ellenőrzésére. Az olyan eszközök, mint a kiegyensúlyozott eredménymutató és a stratégiai térképek segítik a stratégia kikristályosodását, mivel a siker és a teljesítmény kulcsfontosságú mérőszámait hozzákapcsolják a stratégiához. Ezek az eszközök mérik a pénzügyi , marketing , termelési , szervezetfejlesztési és innovációs intézkedéseket a „kiegyensúlyozott” perspektíva elérése érdekében. Az információtechnológia és az adatok elérhetőségének fejlődése lehetővé teszi, hogy több információt gyűjtsenek a teljesítményről, lehetővé téve a vezetők számára, hogy az eddigieknél sokkal elemzőbb képet kapjanak üzleti tevékenységükről.

A stratégia „kezdeményezések” vagy „programok” sorozataként is megszervezhető, amelyek mindegyike egy vagy több projektet tartalmaz. Különféle felügyeleti és visszacsatolási mechanizmusokat is létrehozhatnak, például rendszeres találkozókat a részleg és a vállalatvezetés között a végrehajtás ellenőrzésére.

Értékelés

A stratégiai menedzsment kulcsfontosságú eleme, amelyet gyakran figyelmen kívül hagynak a tervezés során az értékelés során . Sokféleképpen lehet értékelni, hogy a stratégiai prioritásokat és terveket sikerült -e megvalósítani, az egyik ilyen módszer Robert Stake válaszadó értékelése. A reszponzív értékelés naturalisztikus és humanista megközelítést biztosít a programok értékeléséhez . A célorientált vagy előre meghatározott értékelési tervezésen túl történő kiterjesztés során a reszponzív értékelés figyelembe veszi a program hátterét (előzményeit), feltételeit és az érdekeltek közötti tranzakciókat. Nagyrészt feltörekvő, a tervezés az érintettekkel való kapcsolattartás során bontakozik ki.

Korlátozások

Míg a stratégiákat az irány meghatározására, az erőfeszítések összpontosítására, a szervezet meghatározására vagy tisztázására, valamint a környezetre adott következetesség vagy útmutatás biztosítására alakítják ki, ezek az elemek azt is jelentik, hogy bizonyos jeleket figyelmen kívül hagynak vagy kihangsúlyoznak. Mintzberg 1987 -ben ezt írta: "A stratégia egy kategorizáló rendszer, amellyel a bejövő ingerek megrendelhetők és elküldhetők." Mivel egy stratégia egy bizonyos módon vagy irányba irányítja a szervezetet, ez az irány nem biztos, hogy hatékonyan illeszkedik a környezethez, kezdetben (ha rossz stratégia) vagy idővel a körülmények változásával. Mintzberg így folytatta: "A stratégia [miután létrejött] olyan erő, amely ellenáll a változásoknak, nem ösztönzi azokat."

Ezért a stratégiai menedzsment kritikája az, hogy túlzottan korlátozhatja a vezetői diszkréciót dinamikus környezetben. "Hogyan tudnak az egyének, szervezetek és társadalmak a lehető legjobban megbirkózni ... olyan kérdésekkel, amelyek túl bonyolultak ahhoz, hogy teljesen megértsük őket, tekintettel arra, hogy a nem megfelelő megértés alapján indított cselekvések jelentős sajnálathoz vezethetnek?" Néhány teoretikus ragaszkodik az iteratív megközelítéshez, figyelembe véve a célokat, a végrehajtást és az erőforrásokat. Vagyis "... ismétlődő tanulási ciklus [nem] lineáris előrehaladás egy egyértelműen meghatározott végső cél felé". A stratégiáknak képesnek kell lenniük a végrehajtás során kiigazodni, mert "az emberek ritkán tudnak kielégítően haladni, kivéve, ha a tapasztalatokból tanulnak; és a visszajelzések alapján sorozatosan módosított szondák általában a legjobb módszer az ilyen tanulásra".

2000 -ben Gary Hamel megalkotta a stratégiai konvergencia kifejezést, hogy megmagyarázza a riválisok által nagyon eltérő körülmények között alkalmazott stratégiák korlátozott hatókörét. Sajnálta, hogy a sikeres stratégiákat olyan cégek utánozzák, amelyek nem értik, hogy ahhoz, hogy egy stratégia működjön, figyelembe kell venni az egyes helyzetek sajátosságait. Woodhouse és Collingridge azt állítják, hogy a „stratégiai” lényege az „intelligens kísérletezés és képesség” képességében rejlik, nem pedig a finomított stratégiai tervek szigorú betartásában. A stratégiát úgy kell tekinteni, mint az általános útvonalat, és nem a pontos lépéseket. Az eszközök ugyanolyan valószínűséggel határozzák meg a célokat, mint a célok az eszközök meghatározását. A szervezet célkitűzéseit a megvalósítás megvalósítható megközelítései korlátozzák. (Általában csak kevés olyan megközelítés lesz, amely nem csak technikailag és adminisztratív szempontból lehetséges, hanem kielégítő a szervezet összes érdekeltje számára.) Viszont a megvalósítható megvalósítási módok körét az erőforrások rendelkezésre állása határozza meg.

Stratégiai témák

Az iparágakban (témákban) alkalmazott különböző stratégiai megközelítések merültek fel az évek során. Ide tartozik a termékvezérelt keresletről az ügyfél- vagy marketingvezérelt keresletre való áttérés (fent leírtak), az önkiszolgáló módszerek fokozott használata az alacsonyabb költségek mellett, az értéklánc vagy a vállalati struktúra változása a globalizáció miatt (pl. gyártás és összeszerelés), valamint az internet.

Önkiszolgáló

A stratégiai verseny egyik témája az önkiszolgálás irányába mutató tendencia, amelyet gyakran a technológia is lehetővé tesz, amikor az ügyfél olyan szerepet tölt be, amelyet korábban egy munkavállaló végzett a vállalat költségeinek és talán az árak csökkentése érdekében. Például:

• Automata pénztárgép (ATM), hogy készpénzt szerezzen inkább banki pénztáron keresztül;
• Önkiszolgálás a gázszivattyúnál, nem pedig egy kísérő segítségével;
• Kiskereskedelmi internetes megrendelések, amelyeket az ügyfél ad be, nem pedig kiskereskedelmi ügyintéző, például online könyvértékesítés;
• Tömegesen gyártott összeszerelésre kész bútorok, amelyeket az ügyfél szállít;
• Önellenőrzés az élelmiszerboltban; és
• Online banki szolgáltatások és számlafizetés.

A globalizáció és a virtuális cég

A globalizáció egyik definíciója a gazdaságok integrációjára vonatkozik a technológia és az ellátási lánc folyamatának innovációja miatt. A vállalatoknak már nem kell vertikálisan integrálódniuk (azaz termékeik tervezése, gyártása, összeszerelése és értékesítése). Más szóval, egy vállalat termékének értéklánca már nem lehet teljesen egy vállalaton belül; több, virtuális céget magában foglaló entitás létezhet az ügyfelek igényeinek kielégítésére. Például egyes vállalatok úgy döntöttek, hogy a gyártást külső felekre bízzák, szervezetükön belül csak tervezési és értékesítési funkciókat tartanak fenn.

Internet és információk elérhetősége

Az internet drámaian felhatalmazta a fogyasztókat, és lehetővé tette a vevők és eladók számára, hogy drasztikusan csökkenjenek a tranzakciós és közvetítői költségek, és sokkal stabilabb piacokat teremtsenek az áruk és szolgáltatások vásárlására és eladására. Ilyenek például az online aukciós oldalak, az internetes társkereső szolgáltatások és az internetes könyveladók. Sok iparágban az internet drámaian megváltoztatta a versenykörnyezetet. Azokat a szolgáltatásokat, amelyeket korábban egy szervezeten belül nyújtottak (pl. Finanszírozási és árazási információkat nyújtó autókereskedés), most harmadik felek nyújtják. Továbbá, a hagyományos médiához, például a televízióhoz képest, az internet jelentős változást okozott a nézési szokásokban az igény szerinti tartalom révén, ami a tömegek egyre töredezettebbé válásához vezetett.

Phillip Evans szerző 2013 -ban azt mondta, hogy a hálózatok kihívást jelentenek a hagyományos hierarchiák számára. Az értékláncok is felbomlanak ("dekonstrukció"), ahol az információs szempontok elválaszthatók a funkcionális tevékenységektől. Az ingyenesen vagy nagyon alacsony költséggel könnyen hozzáférhető adatok megnehezítik az információalapú, vertikálisan integrált vállalkozások érintetlenségét. Evans azt mondta: "Az alaptörténet az, hogy ami korábban vertikálisan integrált, oligopolisztikus verseny volt a lényegében hasonló versenytársak között, az egyik vagy másik módon függőleges szerkezetből horizontálisra fejlődik. Miért történik ez? Ez történik mert a tranzakciós költségek zuhannak és a skála polarizálódik. A tranzakciós költségek zuhanása gyengíti az értékláncokat összetartó ragasztót, és lehetővé teszi számukra a szétválasztást. " A Wikipédiát használta egy olyan hálózat példájaként, amely megkérdőjelezte a hagyományos enciklopédia üzleti modellt. Evans megjósolja egy új, „veremnek” nevezett ipari szervezet megjelenését, amely egy technológiai köteghez hasonló , amelyben a versenytársak az inputok (szolgáltatások vagy információk) közös platformjára támaszkodnak, és lényegében az értékláncuk többi versengő részét helyezik el. ennek a közös platformnak a tetején.

Fenntarthatóság

Az elmúlt évtizedben a fenntarthatóság - vagy a vállalat sikeres fenntartásának képessége a gyorsan változó környezeti, társadalmi, egészségügyi és gazdasági körülmények között - minden stratégia kidolgozásának alapvető szempontjává vált. Az olyan vállalatokra és vezetőkre összpontosító kutatások, amelyek a fenntarthatóságot beépítették a kereskedelmi stratégiába, a „beágyazott fenntarthatóság” fogalmának kialakulásához vezettek - szerzői, Chris Laszlo és Nadya Zhexembayeva úgy határozták meg , hogy a környezeti, egészségügyi és társadalmi értékeket beépítik az alaptevékenységbe ár vagy minőség kompromisszumok nélkül-más szóval, társadalmi vagy zöld prémium nélkül. " Kutatásaik azt mutatták, hogy a beágyazott fenntarthatóság legalább hét különböző lehetőséget kínál az üzleti érték és a versenyelőny megteremtésére: a) jobb kockázatkezelés, b) nagyobb hatékonyság a csökkentett hulladék- és erőforrás-felhasználás révén, c) jobb termékdifferenciálás, d) új piacra lépés, e) jobb márka és hírnév, f) nagyobb lehetőség az ipari szabványok befolyásolására és g) nagyobb lehetőség a radikális innovációra. A kutatások továbbá azt sugallták, hogy az erőforrások kimerüléséből fakadó innováció alapvető versenyelőnyt eredményezhet a vállalat termékei és szolgáltatásai, valamint a vállalat stratégiája egészében, ha az innováció helyes elveit alkalmazzák. Azok az eszközkezelők, akik elkötelezték magukat a beágyazott fenntarthatósági tényezők beépítésében a tőkeallokációs döntéseikbe, erősebb megtérülést hoztak a befektetéseken, mint azok a vezetők, akik nem építették be stratégiailag a fenntarthatóságot hasonló üzleti modelljükbe.

A stratégia mint tanulás

1990 -ben Peter Senge , aki Arie de Geusszal együttműködött a Dutch Shellnél, népszerűsítette de Geus „tanuló szervezet” fogalmát. Az elmélet szerint az információk összegyűjtése és elemzése szükséges követelmény az üzleti sikerhez az információs korban. Ehhez Senge azt állította, hogy egy szervezetet úgy kell felépíteni, hogy:

• Az emberek folyamatosan bővíthetik képességüket a tanulásra és a termelékenységre.
• Új gondolkodási minták táplálkoznak.
• A kollektív törekvéseket ösztönzik.
• Az embereket arra ösztönzik, hogy együtt lássák a "teljes képet".

Senge egy tanuló szervezet öt tudományterületét azonosította. Ők:

• Személyes felelősség, önellátás és elsajátítás-Elfogadjuk, hogy saját sorsunk urai vagyunk. Döntéseket hozunk, és élünk azok következményeivel. Amikor egy problémát javítani kell, vagy egy lehetőséget ki kell használni, kezdeményezzük, hogy elsajátítsuk a szükséges készségeket a megoldáshoz.
• Mentális modellek - Meg kell vizsgálnunk személyes mentális modelljeinket, hogy megértsük, milyen finom hatással vannak viselkedésünkre.
• Közös látásmód - Megvitatjuk és közöljük mindenkivel azt a jövőképet, ahol a jövőben szeretnénk lenni. Útmutatást és energiát ad az előttünk álló utazáshoz.
• Csapattanulás - együtt tanulunk csapatokban. Ez magában foglalja az „érdekképviseleti szellemről a vizsgáló szellemre” való áttérést.
• Rendszerszemlélet - inkább az egészet nézzük, mint a részeket. Ezt nevezi Senge "ötödik fegyelemnek". Ez a ragasztó, amely integrálja a másik négyet egy koherens stratégiába. A "tanuló szervezet" alternatív megközelítését lásd Garratt, B. (1987).

Geoffrey Moore (1991) és R. Frank és P. Cook is elmozdulást észlelt a verseny jellegében. A műszaki szabványok vagy a "hálózati hatások" által vezérelt piacok szinte monopóliumot adhatnak az erőfölényben lévő cégnek. Ugyanez vonatkozik a hálózatba kapcsolt iparágakra is, ahol az interoperabilitás megköveteli a felhasználók közötti kompatibilitást. Ilyen például az Internet Explorer és az Amazon korai dominanciája saját iparágaikban. Az IE későbbi hanyatlása azt mutatja, hogy az ilyen dominancia csak ideiglenes lehet.

Moore megmutatta, hogyan érhetik el a cégek ezt az irigylésre méltó pozíciót azáltal, hogy az EM Rogers ötlépcsős elfogadási folyamatát alkalmazták, és egyszerre egy ügyfélcsoportra összpontosítottak, minden csoportot a következő csoport elérésének alapjául használva. A legnehezebb lépés az átmenet a bevezetés és a tömeges elfogadás között. (Lásd: Átkelés a szakadékon ). Ha sikeres, akkor egy cég olyan szalaghatást hozhat létre, amelyben a lendület növekszik, és terméke de facto mércévé válik .

A stratégia, mint a változásokhoz való alkalmazkodás

1969 -ben Peter Drucker megalkotta a megszakítás korának kifejezést , hogy leírja azt a módot, ahogyan a változás megzavarja az életet. A folyamatosság korában a múlt extrapolációjával megjósolni lehet a jövőt. De Drucker szerint most a megszakítás korában vagyunk, és az extrapoláció nem hatékony. A megszakítás négy forrását azonosítja: új technológiák , globalizáció , kulturális pluralizmus és tudástőke.

1970 -ben Alvin Toffler a Future Shock című művében leírta a változási ütem felgyorsulásának tendenciáját. Szemléltette, hogy a társadalmi és technikai jelenségek élettartama minden generációnál rövidebb, és megkérdőjelezte a társadalom azon képességét, hogy képes legyen megbirkózni az ebből adódó zűrzavarral és az ezzel járó szorongással. A korábbi korszakokban a változási időszakokat mindig a stabilitás időszaka tarkította. Ez lehetővé tette a társadalom számára, hogy asszimilálja a változást, mielőtt a következő változás megérkezik. De ezek a stabilitási időszakok a 20. század végére teljesen eltűntek. 1980 -ban A harmadik hullámban Toffler ezt a könyörtelen változásra való áttérést a civilizáció harmadik szakaszának (az első két fázis a mezőgazdasági és ipari hullámok) meghatározó jellemzőjeként jellemezte.

1978 -ban Derek F. Abell (Abell, D. 1978) "stratégiai ablakokat" írt le, és hangsúlyozta az adott stratégia időzítésének (belépés és kilépés) fontosságát. Ez arra késztetett néhány stratégiai tervezőt, hogy a tervezett elavulást beépítsék stratégiájukba.

1983 -ban Noel Tichy azt írta, hogy mivel mindannyian megszokott lények vagyunk, hajlamosak vagyunk megismételni azt, amiben jól érezzük magunkat. Azt írta, hogy ez egy csapda, amely korlátozza kreativitásunkat , megakadályozza az új ötletek felfedezését, és akadályozza az új kérdések teljes komplexitásával való foglalkozásunkat. Kidolgozott egy módszeres módszert a változások kezelésére, amely magában foglalta az új kérdések három oldalról történő megvizsgálását: műszaki és termelési, politikai és erőforrás -elosztás, valamint vállalati kultúra .

1989 -ben Charles Handy kétféle változást azonosított. A "stratégiai sodródás" egy olyan fokozatos változás, amely olyan finoman történik, hogy nem veszik észre, amíg nem késő. Ezzel szemben az "átalakító változás" hirtelen és radikális. Jellemzően az üzleti környezet megszakításai (vagy exogén sokkok) okozzák . Andy Grove "stratégiai inflexiós pontnak" nevezi azt a pontot, ahol új trend indul . Az inflexiós pontok lehetnek finomak vagy radikálisak.

1990 -ben Richard Pascale azt írta, hogy a könyörtelen változás megköveteli, hogy a vállalkozások folyamatosan újítsák fel önmagukat. Híres mottója: „Semmi sem sikerül úgy, mint a siker”, amellyel azt jelenti, hogy ami tegnap erősség volt, az ma a gyengeség gyökere lesz, hajlamosak vagyunk függni attól, ami tegnap működött, és nem vagyunk hajlandók elengedni azt, ami a múltban olyan jól működött számunkra . Az érvényben lévő stratégiák önigazolóvá válnak. E csapda elkerülése érdekében a vállalkozásoknak ösztönözniük kell a kutató szellemet és az egészséges vitát. Bátorítaniuk kell az önmegújítás kreatív folyamatát, amely konstruktív konfliktuson alapul.

1996-ban Adrian Slywotzky megmutatta, hogyan változik az üzleti környezet tükröződik érték migrációk iparágak között, a vállalatok, és a vállalatok számára. Azt állította, hogy fel kell ismerni ezen értékvándorlások mögött húzódó mintákat, ha meg akarjuk érteni a kaotikus változások világát. A „Profit Patterns” (1999) című könyvben a vállalkozásokat stratégiai várakozás állapotában írta le , amikor megpróbálják felismerni a kialakulóban lévő mintákat. Slywotsky és csapata 30 mintát azonosított, amelyek átalakították az iparágat az ipar után.

1997 -ben Clayton Christensen (1997) azt az álláspontot képviselte, hogy a nagy cégek éppen azért bukhatnak el, mert mindent helyesen tesznek, mivel a szervezet képességei is meghatározzák a fogyatékosságot. Christensen tézise szerint a kiemelkedő vállalatok elveszítik piaci vezető szerepüket, ha szembesülnek a zavaró technológiával . Agnosztikus marketingnek nevezte a romboló technológiák feltörekvő piacainak felfedezéséhez való megközelítést , vagyis azt a hallgatólagos feltételezést, hogy a marketing azon a hallgatólagos feltételezésen alapul, hogy senki - sem a vállalat, sem a vásárlók - nem tudja, hogyan és milyen mennyiségben lehet vagy kell használni a zavaró terméket anélkül használatának tapasztalata.

1999 -ben Constantinos Markides újra megvizsgálta a stratégiai tervezés jellegét. A stratégiaalkotást és -végrehajtást folyamatos, soha véget nem érő, integrált folyamatként írta le, amely folyamatos újraértékelést és reformot igényel. A stratégiai menedzsment tervszerű és feltörekvő, dinamikus és interaktív.

J. Moncrieff (1999) a stratégia dinamikáját hangsúlyozta . Azt állította, hogy a stratégia részben szándékos, részben pedig nem tervezett. A nem tervezett elem az új stratégiákból származik, amelyek a lehetőségek és fenyegetések megjelenéséből adódnak a környezetben, valamint a „működő stratégiákból” (ad hoc akciók a szervezetben).

David Teece úttörő szerepet játszott az erőforrás-alapú stratégiai menedzsment és a dinamikus képességek perspektívájának kutatásában , amelyet „a belső és külső kompetenciák integrálásának, építésének és újrakonfigurálásának képességének megfelelően kell kezelni a gyorsan változó környezetben”. 1997-es tanulmánya (Gary Pisano és Amy Shuen közreműködésével) A "Dinamikus képességek és stratégiai menedzsment" volt a legtöbbet idézett közgazdaságtani és üzleti tanulmány 1995 és 2005 között.

2000 -ben Gary Hamel a stratégiai hanyatlásról beszélt , arról a felfogásról, hogy minden stratégia értéke, bármennyire is ragyogó, idővel romlik .

A stratégia mint működési kiválóság

Minőség

A teoretikusok nagy csoportja úgy érezte, hogy a nyugati üzletágból leginkább hiányzó terület a termékek minősége. W. Edwards Deming , Joseph M. Juran , A. Kearney , Philip Crosby és Armand Feignbaum olyan minőségjavítási technikákat javasoltak, mint a teljes minőségirányítás (TQM), a folyamatos fejlesztés (kaizen), a lean gyártás , a Six Sigma és a minőség megtérülése (ROQ) .

Ezzel szemben James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger, A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart és Christopher Lovelock (1994) úgy érezték, hogy a rossz ügyfélszolgálat volt a gond. Adtak nekünk halcsontdiagramozást , szolgáltatásdiagramozást , Total Customer Service (TCS) szolgáltatást, a szolgáltatásnyereség -láncot, a szolgáltatási hiányosságok elemzését, a szolgáltatással való találkozást, a stratégiai szolgáltatási víziót, a szolgáltatásleképezést és a szervizcsapatokat. Alapvető feltételezésük az volt, hogy nincs jobb versenyelőnyforrás, mint az örömteli vevők folyamatos áramlása.

A folyamatmenedzsment a termékminőség -menedzsment néhány technikáját és az ügyfélszolgálati menedzsment néhány technikáját használja. Egy tevékenységet szekvenciális folyamatnak tekint. A cél a hatástalanságok felkutatása és a folyamat hatékonyabbá tétele. Bár az eljárásoknak hosszú története van, a taylorizmusig nyúlik vissza, alkalmazhatóságuk nagymértékben kiszélesedett, így a vállalat egyetlen aspektusa sem mentes a lehetséges folyamatfejlesztéstől. A folyamatmenedzsment technikák széles körű alkalmazhatósága miatt ezek versenyelőnyök alapjául szolgálhatnak.

Carl Sewell, Frederick F. Reichheld , C. Gronroos és Earl Sasser megállapították, hogy a vállalkozások többet költenek az ügyfelek megszerzésére, mint a megtartásra. Megmutatták, hogyan lehet versenyelőnyt találni annak biztosításában, hogy az ügyfelek újra és újra visszatérjenek. A Reicheld kibővítette a koncepciót, hogy kiterjedjen az alkalmazottak, beszállítók, forgalmazók és részvényesek lojalitására is. Kidolgoztak technikákat a vevői élettartam értékének (CLV) becslésére a hosszú távú kapcsolatok értékeléséhez. A fogalmak az értékesítés és marketing hosszú távú törekvésbe történő átdolgozására tett kísérleteket eredményeztek, amelyek tartós kapcsolatot hoztak létre ( kapcsolat -értékesítés , kapcsolatmarketing és ügyfélkapcsolat -kezelés ). Az ügyfélkapcsolat -kezelő (CRM) szoftver sok cég szerves részévé vált.

Újratervezés

Michael Hammer és James Champy úgy érezték, hogy ezeket az erőforrásokat újra kell szervezni. Egy folyamatban, amelyet az újratervezésnek neveztek , a vállalat az eszközöket egész folyamatok köré szervezte át, nem pedig feladatokba. Ily módon egy csapat ember látta a projektet a kezdetektől a befejezésig. Ez elkerülte a funkcionális silókat, ahol az elszigetelt osztályok ritkán beszéltek egymással. Ezenkívül megszüntette a hulladékot a funkcionális átfedések és a részlegek közötti kommunikáció miatt.

1989 -ben Richard Lester és az MIT Industrial Performance Center kutatói hét legjobb gyakorlatot azonosítottak, és arra a következtetésre jutottak, hogy a vállalatoknak fel kell gyorsítaniuk az olcsó szabványosított termékek tömeggyártásától való elmozdulást. A bevált gyakorlat hét területe a következő volt:

• A költségek, a minőség, a szolgáltatás és a termékinnováció egyidejű folyamatos javítása
• A szervezeti korlátok lebontása az osztályok között
• A vezetési rétegek megszüntetése, laposabb szervezeti hierarchiák létrehozása.
• Szorosabb kapcsolatok a vevőkkel és a beszállítókkal
• Az új technológia intelligens használata
• Globális fókusz
• Az emberi erőforrások fejlesztése

A legjobb gyakorlatok keresését benchmarkingnak is nevezik . Ez magában foglalja annak meghatározását, hogy hová kell fejlődnie, meg kell találnia egy ezen a területen kivételes szervezetet, majd tanulmányoznia kell a vállalatot, és alkalmaznia kell a legjobb gyakorlatait a cégében.

A stratégia egyéb nézőpontjai

A stratégia mint problémamegoldó

Richard P. Rumelt professzor a stratégiát 2011 -ben a problémamegoldás egyik típusaként írta le. Azt írta, hogy a jó stratégia mögöttes szerkezete kernel . A kernel három részből áll: 1) diagnózis, amely meghatározza vagy megmagyarázza a kihívás jellegét; 2) Irányelv a kihívás kezelésére; és 3) koherens fellépések az irányadó politika végrehajtására.

Kennedy elnök a stratégia e három elemét vázolta fel a kubai rakétaválságról szóló, 1962. október 22 -i beszédében.

1. Diagnózis: "Ez a kormány, ahogy ígérte, a legszigorúbban megfigyelte a szovjet katonai felépítést Kuba szigetén. Az elmúlt héten félreérthetetlen bizonyítékok támasztották alá azt a tényt, hogy a támadórakéta -helyek sorozata most készül a bebörtönzött személyekre Ezen bázisok célja nem lehet más, mint nukleáris csapásképesség biztosítása a nyugati féltekén. "
2. Irányelv: "Rendíthetetlen célunk tehát az kell, hogy legyen, hogy megakadályozzuk ezen rakéták használatát ezzel vagy bármely más országgal szemben, és biztosítsuk kivonásukat vagy kiküszöbölésüket a nyugati féltekéről."
3. Cselekvési tervek: A hét számozott lépés közül az első a következő volt: "Ennek a támadó felhalmozásnak a megállítása érdekében szigorú karantént indítanak a Kubába szállítandó támadó katonai felszerelésekre. Minden olyan hajó, amely bármilyen országból vagy kikötőből Kubába tart, ha ha kiderült, hogy támadófegyverek rakományait tartalmazzák, fordítsák vissza. "

Az aktív stratégiai menedzsmenthez aktív információgyűjtésre és aktív problémamegoldásra volt szükség. A Hewlett-Packard (HP) első napjaiban Dave Packard és Bill Hewlett kifejlesztettek egy aktív menedzsment-stílust, amelyet menedzsmentnek hívtak , sétálva (MBWA). A HP magas rangú vezetői ritkán ültek asztaluknál. Napjaik nagy részét az alkalmazottak, ügyfelek és beszállítók látogatásával töltötték. Ez a kulcsfontosságú emberekkel való közvetlen kapcsolat szilárd alapot biztosított számukra, amelyből életképes stratégiákat lehetett kialakítani. Tom Peters és Robert H. Waterman menedzsment-tanácsadók ezt a kifejezést használták 1982-ben, az In Search of Excellence: Lessons From America's Best-Run Companies című könyvükben . Néhány japán menedzser hasonló rendszert alkalmaz, amely a Hondától származik , és néha 3G -nek is nevezik ( Genba , Genbutsu és Genjitsu, amelyek "tényleges helyre", "tényleges dologra" és "tényleges helyzetre" utalnak).

Kreatív és analitikus megközelítések

2010 -ben az IBM közzétett egy tanulmányt, amely világszerte 1500 vezérigazgató három következtetését foglalja össze: 1) a bonyolultság fokozódik, 2) a vállalatok nincsenek felkészülve arra, hogy megbirkózzanak ezzel a bonyolultsággal, és 3) a kreativitás mára a legfontosabb vezetői kompetencia. Az IBM szerint szükség van a vezetés minden területén, beleértve a stratégiai gondolkodást és a tervezést is.

Hasonlóképpen McKeown azzal érvelt, hogy a stratégia bármely konkrét megközelítésére való túlzott támaszkodás veszélyes, és hogy több módszer is használható a kreativitás és az analitika ötvözésére, hogy létrehozzon egy "megközelítést a jövő alakításához", amelyet nehéz lemásolni.

Nem stratégiai menedzsment

Chester Barnard 1938-as értekezése, saját üzleti vezetői tapasztalatai alapján, informális, intuitív, nem rutinizált és elsősorban szóbeli, kétirányú kommunikációt ír le. Bernard azt mondja: "A folyamat a szervezet egészének érzékelése és a számára releváns teljes helyzet. Ez meghaladja a pusztán intellektuális módszerek képességeit és a helyzet tényezőinek megkülönböztetésének technikáit. A rá vonatkozó kifejezések" érzések "," ítélet "," érzék "," arány "," egyensúly "," megfelelőség ". Ez inkább művészet, mint tudomány kérdése."

Mintzberg 1973 -ban megállapította, hogy a felső vezetők általában kiszámíthatatlan helyzetekkel foglalkoznak, ezért ad hoc , rugalmas, dinamikus és implicit módon stratégiáznak . Ezt írta: "A munka adaptív információmanipulátorokat szül, akik az élő konkrét helyzetet részesítik előnyben. A menedzser inger-válasz környezetben dolgozik, és munkájában egyértelműen előnyben részesíti az élő fellépést."

1982 -ben John Kotter 15 vezető napi tevékenységét tanulmányozta, és arra a következtetésre jutott, hogy idejük nagy részét azzal a kapcsolati hálóval fejlesztették és dolgozták, amely általános betekintést és konkrét részleteket adott a stratégiai döntésekhez. Rendszeresen tervezési technikák helyett inkább "mentális útiterveket" használtak.

Daniel Isenberg 1984 -es felsővezetői tanulmánya megállapította, hogy döntéseik rendkívül intuitívak. A vezetők gyakran megérezték, mit fognak tenni, mielőtt megmagyarázhatták volna, miért. 1986 -ban azt állította, hogy ennek egyik oka a stratégiai döntések összetettsége és az ebből adódó információbizonytalanság.

Zuboff azt állította, hogy az információs technológia szélesíti a szakadékot a felső vezetők (akik általában stratégiai döntéseket hoznak) és az operatív szintű vezetők (akik általában rutinszerű döntéseket hoznak) között. Azt állította, hogy a számítógépes rendszerek széles körű elterjedése előtt a menedzserek még a legmagasabb szinten is részt vettek mind a stratégiai döntésekben, mind a rutinszerű adminisztrációban, de mivel a számítógépek megkönnyítették ("deszkázott") rutinfolyamatokat, ezeket a tevékenységeket továbbvitték lefelé a hierarchiában, szabadon hagyva a felső vezetést a stratégiai döntéshozatalhoz.

1977 -ben Abraham Zaleznik megkülönböztette a vezetőket a menedzserektől. A vezetőket látnokként jellemezte, akik inspirálnak, míg a menedzsereket a folyamat érdekli. Azt állította, hogy a menedzserek felemelkedése volt a fő oka az amerikai üzletág 1970 -es és 1980 -as évekbeli hanyatlásának. A vezetés hiánya a leginkább káros a stratégiai menedzsment szintjén, ahol az egész szervezetet megbéníthatja.

Corner, Kinichi és Keats szerint a stratégiai döntéshozatal a szervezetekben két szinten történik: egyéni és összesített. Kidolgozták a párhuzamos stratégiai döntéshozatal modelljét. A modell két párhuzamos folyamatot azonosít, amelyek magukban foglalják a figyelmet, az információ kódolását, az információ tárolását és visszakeresését, a stratégiai választást, a stratégiai eredményt és a visszajelzést. Az egyéni és szervezeti folyamatok minden szakaszban kölcsönhatásba lépnek. A versenyorientált célok például a versengő cégek tudásán, például piaci részesedésükön alapulnak.

A stratégia mint marketing

A nyolcvanas években a pozicionálási elmélet is széles körben elfogadott volt . Bár az elmélet Jack Trout -tól származott 1969 -ben, nem nyert széles körű elfogadást, amíg Al Ries és Jack Trout meg nem írták klasszikus könyvüket Positioning: The Battle For Your Mind (1979). Az alapfeltevés az, hogy a stratégiát nem a vállalat belső tényezői alapján kell megítélni, hanem ahogyan az ügyfelek látják a versenytársakhoz képest. A stratégia megalkotása és végrehajtása magában foglalja a kollektív fogyasztó fejében kialakított pozíció kialakítását. Számos technika lehetővé tette a pozicionálás elmélet gyakorlati alkalmazását. Az észlelési leképezés például vizuálisan megjeleníti a pozíciók közötti kapcsolatokat. A többdimenziós skála , a diszkrimináns elemzés , a faktoranalízis és a közös elemzés matematikai technikák, amelyekkel meghatározzák a pozíciók alapjául szolgáló legfontosabb jellemzőket (dimenziókat vagy tényezőket). A preferencia regresszióval meghatározhatjuk az ideális pozíciók vektorát, és a klaszteranalízissel azonosíthatjuk a pozíciócsoportokat.

1992 -ben Jay Barney úgy látta a stratégiát, hogy összeszereli az erőforrások - beleértve az embereket, a technológiát és a beszállítókat - optimális keverékét, majd egyedi és fenntartható módon konfigurálja azokat.

James Gilmore és Joseph Pine versenyelőnyt talált a tömeges testreszabásban . A rugalmas gyártási technikák lehetővé tették a vállalkozások számára, hogy személyre szabják termékeiket minden vásárló számára anélkül, hogy elveszítenék a méretgazdaságosságot . Ez gyakorlatilag szolgáltatássá változtatta a terméket. Arra is rájöttek, hogy ha egy szolgáltatást tömegesen testreszabnak úgy, hogy minden egyes ügyfél számára "teljesítményt" hoznak létre, akkor ez a szolgáltatás "élménnyé" alakul. A könyv, az Experience Economy együtt a munka Bernd Schmitt meggyőzte sok látni szolgáltatás egyfajta színház. Ezt a gondolatmenetet néha ügyfélélmény -menedzsmentnek (CEM) nevezik .

Információ- és technológiavezérelt stratégia

Sok, magas információs összetevővel rendelkező iparág átalakul. Például az Encarta lebontotta az Encyclopædia Britannicát (amelynek eladásai az 1990 -es 650 millió dolláros csúcs óta 80% -kal zuhantak), mielőtt sorra került volna, elhomályosítva a Wikipédiához hasonló együttműködési enciklopédiákkal . A zeneipar hasonlóan zavart szenvedett. A technológiai szektor közvetlenül adott néhány stratégiát. Például a szoftverfejlesztési iparágból az agilis szoftverfejlesztés modellt kínál a közös fejlesztési folyamatokhoz.

Peter Drucker az 1950 -es években fogant a "tudásmunkásról". Leírta, hogy kevesebb dolgozó végez fizikai munkát, és többen alkalmazzák elméjüket. 1984 -ben John Naisbitt elmélete szerint a jövőt nagyrészt az információk fogják vezérelni: azok a cégek, amelyek jól kezelik az információt, előnyhöz juthatnak, azonban az általa "információ lebegésnek" (az információ, amelyet a vállalat és mások kívántak) nyereségessége eltűnik. az olcsó számítógépek hozzáférhetőbbé tették az információkat.

Daniel Bell (1985) az információs technológia szociológiai következményeit vizsgálta, míg Gloria Schuck és Shoshana Zuboff a pszichológiai tényezőket vizsgálta. Zuboff különbséget tett az "automatizálási technológiák" és az "információs technológiák" között. Tanulmányozta, hogy mindkettő milyen hatást gyakorol a munkavállalókra, a vezetőkre és a szervezeti struktúrákra. Nagyrészt megerősítette Drucker előrejelzéseit a rugalmas decentralizált struktúra, a munkacsoportok, a tudásmegosztás és a tudásmunkás központi szerepének fontosságáról. Zuboff a menedzseri jogosultság új alapját is felfedezte, a tudás alapján (amelyet Drucker is megjósolt), amelyet "részvételi menedzsmentnek" nevezett.

A tervezési folyamat érettsége

A McKinsey & Company az 1970 -es években kifejlesztett egy képességi érettségi modellt a tervezési folyamatok kifinomultságának leírására, a stratégiai menedzsment a legmagasabb. A négy szakasz a következőket tartalmazza:

1. Pénzügyi tervezés, amely elsősorban az éves költségvetésekről és a funkcionális fókuszról szól, a környezet korlátozott figyelembevételével;
2. Előrejelzésen alapuló tervezés, amely magában foglalja a többéves költségvetést és az üzleti egységek közötti robusztusabb tőkeallokációt;
3. Külső irányultságú tervezés, ahol alapos helyzetelemzést és versenyértékelést végeznek;
4. Stratégiai menedzsment, ahol széles körű stratégiai gondolkodás történik, és jól meghatározott stratégiai keretet használnak.

PIMS tanulmány

A hosszú távú PIMS tanulmány , amelyet az 1960-as években kezdtek és 19 évig tartott, megpróbálta megérteni a marketingstratégiák ( PIMS ) profithatását , különösen a piaci részesedés hatását. A tanulmány kezdeti következtetése egyértelmű volt: minél nagyobb egy vállalat piaci részesedése, annál nagyobb a nyereségük . A piaci részesedés méretgazdaságosságot biztosít . Tapasztalati görbe előnyeit is biztosítja . Az együttes hatás a megnövekedett nyereség.

A magas piaci részesedés előnyei természetesen érdeklődést mutattak a növekedési stratégiák iránt. Megvitatták a horizontális integráció , a vertikális integráció , a diverzifikáció, a franchise , az egyesülések és felvásárlások , a közös vállalatok és az organikus növekedés relatív előnyeit . Más kutatások azt mutatták, hogy az alacsony piaci részesedési stratégia még mindig nagyon jövedelmező lehet. Schumacher (1973), Woo és Cooper (1982), Levenson (1984), majd később Traverso (2002) megmutatta, hogy a kisebb piaci résű játékosok milyen magas hozamot értek el.

Egyéb hatások az üzleti stratégiára

Katonai stratégia

A nyolcvanas években az üzleti stratégák rájöttek, hogy van egy hatalmas tudásbázis, amely évezredekre nyúlik vissza, és alig vizsgáltak. A katonai stratégia irányába fordultak . Katonai stratégia könyveket, mint a The Art of War által Sun Tzu , a háborús által von Clausewitz , és A Vörös Könyv szerint Mao Ce-tung lett üzleti klasszikusok. Sun Tzu -tól megtanulták a katonai stratégia taktikai oldalát és a konkrét taktikai előírásokat. Von Clausewitz -től megtanulták a katonai akció dinamikus és kiszámíthatatlan jellegét. Maótól megtanulták a gerillaharc alapelveit . Fontos marketing hadviselés könyvek közé Business Háborús játékok által Barrie James, Marketing Warfare által Al Ries és Jack Trout és vezetés titkai a hun Attila által Wess Roberts.

A négyféle üzleti hadviselési elmélet a következő:

• Támadó marketing hadviselési stratégiák
• Védekező marketing hadviselési stratégiák
• Kísérő marketing hadviselési stratégiák
• Gerilla marketing hadviselési stratégiák

A marketing hadviselési szakirodalom vizsgálta a vezetést és a motivációt, a hírszerzést, a marketingfegyverek típusait, a logisztikát és a kommunikációt is.

A huszonegyedik századra a marketing hadviselési stratégiák kikerültek a nem konfrontatív megközelítések mellett. 1989 -ben Dudley Lynch és Paul L. Kordis kiadták a Strategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World című filmet . A "Delfin stratégiája" azért lett kifejlesztve, hogy útmutatást adjon, mikor kell agresszív stratégiákat használni, és mikor passzív stratégiákat. Különféle agresszivitási stratégiákat dolgoztak ki.

1993 -ban J. Moore hasonló metaforát használt. Katonai kifejezések használata helyett a ragadozók és a zsákmányok ökológiai elméletét hozta létre (lásd a verseny ökológiai modelljét ), egyfajta darwini menedzsment stratégiát, amelyben a piaci kölcsönhatások utánozzák a hosszú távú ökológiai stabilitást .

Phillip Evans, a szerző 2014 -ben azt mondta, hogy " Henderson központi gondolata az volt, amit a napóleoni elképzelésnek nevezhetnénk, hogy tömeget összpontosítsunk a gyengeség ellen, legyőzzük az ellenséget. Henderson felismerte, hogy az üzleti világban számos jelenség jellemző arra, a közgazdászok növekvő hozamot neveznének - skála, tapasztalat. Minél többet teszel valamit, aránytalanul, annál jobb leszel. Ezért találta meg a logikát az ilyen nagy tömegbe történő befektetéshez a versenyelőny elérése érdekében. És ez volt az első bevezetés lényegében egy katonai stratégiakoncepció az üzleti világban. Ezt követően stratégiát állítottak fel. "

A sikeres vállalatok jellemzői

Mint Peters és Waterman egy évtizeddel korábban, James Collins és Jerry Porras évekig empirikus kutatásokat folytattak arról, hogy mi teszi a nagy cégeket. Hat év kutatása feltárta a vizsgált 19 sikeres vállalat mögött rejlő kulcsfontosságú alapelvet: mindegyik ösztönzi és megőrzi a céget ápoló alapvető ideológiát . Annak ellenére, hogy a stratégia és a taktika naponta változik, a vállalatok ennek ellenére képesek voltak megőrizni egy alapvető értékrendet. Ezek az alapvető értékek arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy tartós szervezetet építsenek. A Built to Last (1994) című könyvben azt állítják, hogy a rövid távú nyereségcélok, a költségcsökkentés és az átstrukturálás nem fogja ösztönözni az elkötelezett alkalmazottakat arra, hogy tartós vállalatot építsenek. 2000 -ben Collins megalkotta a "felfordításra épített" kifejezést a Szilícium -völgyben uralkodó üzleti attitűdök leírására. Olyan üzleti kultúrát ír le, ahol a technológiai változás gátolja a hosszú távú fókuszálást. Népszerűsítette a BHAG (Big Hairy Audacious Goal) koncepcióját is.

Arie de Geus (1997) hasonló vizsgálatot végzett, és hasonló eredményeket ért el. Azonosította a vállalatok négy kulcsfontosságú vonását, amelyek 50 vagy több évig gyarapodtak. Ők:

• Érzékenység az üzleti környezet iránt - tanulási és alkalmazkodási képesség
• Kohézió és identitás - az a képesség, hogy személyiséget, jövőképet és célt szolgáló közösséget építsünk
• Tolerancia és decentralizáció - a kapcsolatok kiépítésének képessége
• Konzervatív finanszírozás

Azokat a vállalatokat, amelyek rendelkeznek ezekkel a kulcsfontosságú jellemzőkkel, élő társaságnak nevezte, mert képes megörökíteni önmagát. Ha egy vállalat a tudást helyezi előtérbe, nem pedig a pénzügyeket, és az emberek folyamatos közösségének tekinti magát, akkor képes nagyszerűvé válni és évtizedekig kitartani. Az ilyen szervezet egy organikus, tanulni képes entitás ("tanuló szervezetnek" nevezte), és képes saját folyamatok, célok és személyiség létrehozására.

Will Mulcaster azt javasolja a vállalatoknak, hogy folytassanak párbeszédet, amely ezekre a kérdésekre összpontosít:

• Létrehozza -e a javasolt versenyelőny az észlelt differenciális értéket? "
• Létrehoz -e a javasolt versenyelőny valamit, ami eltér a versenytől? "
• Hozzájárul -e a különbség a potenciális vásárlók szeméhez? " - Ez a kérdés magában foglalja az ár, a termék jellemzői és a fogyasztói felfogás együttes hatásainak megvitatását.
• Hozzáad -e a termék értéket a vállalat számára? " - A kérdés megválaszolása megköveteli a költséghatékonyság és az árképzési stratégia vizsgálatát.

Lásd még

Hivatkozások

További irodalom

• Cameron, Bobby Thomas. (2014). A reszponzív értékelés használata a stratégiai menedzsmentben. Stratégiai vezetői felülvizsgálat 4 (2), 22–27.
• David Besanko, David Dranove, Scott Schaefer és Mark Shanley (2012) Economics of Strategy , John Wiley & Sons , ISBN  978-1118273630
• Edwards, Janice és mtsai. A stratégiai menedzsment elsajátítása- 1. kanadai kiadás . BC nyílt tankönyvek, 2014.
• Kemp, Roger L. "Strategic Planning for Local Government: A Handbook for Officials and Citizens", McFarland and Co., Inc., Jefferson, NC, USA és London, England, UK, 2008 ( ISBN  978-0-7864- 3873-0 )
• Kvint, Vladimir (2009) The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics Részlet a Google Könyvekből
• Pankaj Ghemawhat - Harvard stratégiaprofesszor: Verseny- és üzleti stratégia történeti perspektívában Társadalomtudományi Hálózat - Tavasz 2002

Külső linkek

Könyvtári források a stratégiai menedzsmentről

Erőforrások a könyvtárban

• A Wikimedia Commons stratégiai menedzsmentjéhez kapcsolódó média
• A Harvard Business School Stratégiai és Versenyképességi Intézete - friss publikációk
• The Journal of Business Strategies - online könyvtár